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Laloux, las organizaciones TEAL

Laloux, las organizaciones TEAL

Fragmentos del art√≠culo de Frederic Laloux ‚ÄúThe future of the management is Teal‚ÄĚ (2015)

 

Frederic Laloux trabaja actualmente como asesor independiente, investigador, coach y facilitador de líderes organizacionales comprometidos en la exploración de nuevas formas de organización. Su trabajo como investigador se sustenta tanto en su profundo conocimiento del funcionamiento interno de las organizaciones actuales (fue consultor estratégico), como en su inquietud sobre el desarrollo humano y su propio viaje personal de crecimiento.

Antiguo miembro asociado de McKinsey&Co., MBA por ISEAD y coach, en sus investigaciones ha trabajado estrechamente con gente de todos los niveles organizativos, siendo testigo directo de c√≥mo las organizaciones en las que hoy vivimos (desde grandes compa√Ī√≠as y peque√Īos negocios, a hospitales, escuelas, ONGs, la Administraci√≥n P√ļblica) son, en la mayor√≠a de los casos, lugares de callada y generalizado tensi√≥n y ansiedad, sitios agrestes para un desarrollo m√°s profundo de las personas. La intuici√≥n de que ‚Äúes posible m√°s‚ÄĚ, que podemos y debemos ser capaces de crear organizaciones que nos inviten a todos a desarrollar nuestro potencial humano en nuestros puestos de trabajo, le ha llevado a involucrarse en una investigaci√≥n pionera e innovadora: c√≥mo est√°n emergiendo ya nuevos proyectos en distintos lugares del mundo, desde nuevas formas de conciencia que generan nuevos modelos organizativos plenos de sentimientos, prop√≥sitos y productividad. Todas estas investigaciones y reflexiones las ha integrado en un libro ‚ÄúReinventar las organizaciones‚ÄĚ, una gran obra para entender las claves de lo que parece anticipar un nuevo modelo de organizaci√≥n, las organizaciones ‚Äúteal‚ÄĚ.

Introducción

Muchas personas sienten hoy que la forma en que se desenvuelven las organizaciones ha sobrepasado los límites. Encuesta tras encuesta, la gente de las empresas deja claro que, en su opinión, las empresas son lugares de temor y trabajo pesado, no de pasión o propósito. La desilusión organizacional afecta también a la administración, organizaciones sin fines de lucro, escuelas y hospitales. Además, no solo afecta a los menos poderosos en la base de la jerarquía. Detrás de una fachada de éxito, muchos líderes están cansados de los juegos de poder y luchas internas; a pesar de sus horarios desesperadamente sobrecargados, sienten una vaga sensación de vacío. Todos anhelamos mejores maneras de trabajar juntos Рlugares de trabajo más vibrantes- donde nuestros talentos se nutran y nuestras aspiraciones más profundas sean honradas.

 

La premisa de este art√≠culo es que la humanidad est√° en un umbral; una nueva forma de organizaci√≥n est√° emergiendo en la opini√≥n p√ļblica. La investigaci√≥n antropol√≥gica sugiere que este es un paso natural en un proceso que comenz√≥ hace m√°s de 100.000 a√Īos. Ha habido, seg√ļn este punto de vista, al menos cinco paradigmas organizacionales distintos en la historia humana. ¬ŅPodr√≠a la desilusi√≥n organizacional actual ser una se√Īal de que la civilizaci√≥n est√° superando el modelo actual y prepar√°ndose para el pr√≥ximo?

 

Una serie de organizaciones pioneras en una amplia variedad de sectores Рcon fines de lucro y sin fines de lucro Рya están operando con estructuras y prácticas de gestión significativamente nuevas. Tienden a tener éxito y propósito, mostrando la promesa de este modelo de organización emergente. Ellos muestran cómo podemos lidiar con la complejidad de nuestro tiempo de formas totalmente nuevas, y cómo el trabajo puede convertirse en un lugar de satisfacción personal y crecimiento. Por el contrario, hacen que la mayoría de las organizaciones de hoy en día parezcan dolorosamente anticuadas.

Una historia de paradigmas organizacionales

Al describir el patr√≥n de evoluci√≥n organizacional, me baso en el trabajo de varios pensadores en un campo conocido como “teor√≠a del desarrollo”. Uno de sus conceptos b√°sicos es la idea de que las sociedades humanas, como los individuos, no crecen de manera lineal, sino en etapas-niveles de creciente madurez, conciencia y complejidad. Varios eruditos han asignado diferentes nombres a estas etapas; el fil√≥sofo Ken Wilber utiliza colores para identificarlos, en una secuencia que evoca el espectro de la luz, desde el infrarrojo hasta el ultravioleta. Tomo prestado su combinaci√≥n de colores como una manera conveniente para nombrar las sucesivas etapas de la evoluci√≥n de la gesti√≥n.

Todos estos paradigmas organizativos coexisten actualmente. En cualquier ciudad importante se pueden encontrar organizaciones Rojas (entidades al margen de la ley), organizaciones √Āmbar (escuelas p√ļblicas y otras entidades gubernamentales), organizaciones Naranja (empresas de Wall Street y Main Street) y Verde (muchas organizaciones sin fines de lucro).

Mira atentamente c√≥mo funciona una organizaci√≥n – su estructura, estilo de liderazgo, o cualquier proceso de gesti√≥n central – y puedes adivinar r√°pidamente el paradigma dominante. Toma las retribuciones, por ejemplo: ¬ŅC√≥mo se recompensa a las personas? En una compa√Ī√≠a roja, el jefe comparte los despojos como le plazca, comprando lealtad a trav√©s de la recompensa y el castigo. En las organizaciones √°mbar, los salarios est√°n estrechamente vinculados al nivel de una persona en la jerarqu√≠a (“mismo rango, mismo sueldo”) y no hay incentivos ni bonificaciones. Las empresas naranjas ofrecen incentivos individuales para recompensar a los artistas estrella, mientras que las empresas ecol√≥gicas generalmente otorgan bonos por equipos para fomentar la cooperaci√≥n.

ETAPA TEAL

Nota: Aunque Teal puede traducirse al castellano como el color azul-verdoso (jade), parece haberse consolidado el t√©rmino “teal”, sin traducir, en el campo de la gesti√≥n empresarial en los pa√≠ses de lengua espa√Īola. El color ‚Äúteal‚ÄĚ procede de un ave,¬† el ‚Äúcommon teal‚ÄĚ o cerceta com√ļn (Anas crecca), una especie de ave anseriforme de la familia Anatidae que habita en Eurasia y √Āfrica y uno de los patos m√°s peque√Īos. El macho es caracter√≠stico por su resaltado ¬ęantifaz¬Ľ verde azulado.

 

 

  1. CARACTER√ćSTICAS

Hoy en d√≠a, en n√ļmeros a√ļn peque√Īos, pero en aumento, los l√≠deres est√°n creciendo en la siguiente etapa de conciencia, m√°s all√° de Verde. Son conscientes, domando las necesidades y los impulsos de su ego. Son recelosos de sus propios deseos – para controlar su entorno, para tener √©xito, para verse bien, o incluso para llevar a cabo buenas obras. Rechazando el miedo, escuchan la sabidur√≠a de otras partes m√°s profundas de s√≠ mismos. Desarrollan una √©tica de confianza mutua y abundancia asumida. Ellos fundamentan su toma de decisiones en una medida interna de integridad. Est√°n listos para el siguiente paradigma organizacional. Su color es Teal.

Al igual que en los saltos anteriores a nuevas etapas de la gestión, el nuevo modelo viene con una serie de importantes avances:

  • Auto-gesti√≥n. Las organizaciones Teal operan con eficacia, incluso a gran escala, con un sistema basado en las relaciones entre iguales. Establecen estructuras y pr√°cticas en las que las personas tienen una gran autonom√≠a en su √°mbito y son responsables de la coordinaci√≥n con otros. El poder y el control que est√°n profundamente arraigados en todas las organizaciones, ya no est√°n ligados a las posiciones espec√≠ficas de unos pocos l√≠deres.
  • Totalidad (Plenitud, Autenticidad). Mientras que las naranja y verde animan a la gente a mostrar exclusivamente su estricto perfil “profesional”, las organizaciones Teal invitan a la gente a recuperar su plenitud interior. Ellos crean un ambiente en el que la gente se siente libre de expresarse plenamente, aportando niveles sin precedentes de energ√≠a, pasi√≥n y creatividad al trabajo.
  • Prop√≥sito evolutivo. las organizaciones Teal basan sus estrategias en lo que sienten que el mundo est√° pidiendo que hagan. Las pr√°cticas √°giles que perciben y responden reemplazan la maquinaria de planes, presupuestos, metas e incentivos. Parad√≥jicamente, al concentrarse menos en el resultado final y en el valor para los accionistas, generan resultados financieros que superan a los de los competidores.
  1. EJEMPLOS DE GESTI√ďN TEAL
  • Buurtzorg: asistencia m√©dica sin fines de lucro con sede en Holanda.
  • ESBZ: una escuela financiada p√ļblicamente en Berl√≠n, que abarca los grados 7 a 12, que ha atra√≠do la atenci√≥n internacional por su innovador plan de estudios y el modelo de organizaci√≥n.
  • FAVI: una fundici√≥n de bronce en Francia, que produce (entre otras cosas) horquillas de caja de cambios para la industria automotriz, y cuenta con unos 500 empleados.
  • Heiligenfeld: un sistema de hospital de salud mental de 600 empleados, con sede en el centro de Alemania, que se aplica un enfoque hol√≠stico para el cuidado del paciente.
  • Morning Star: una empresa de procesamiento de tomate con sede en Estados Unidos de 400 a 2.400 empleados (dependiendo de la temporada) y una cuota de 30 a 40 por ciento del mercado de Am√©rica del Norte.
  • Patagonia: una compa√Ī√≠a de 540 millones de $ de facturaci√≥n, fabricante de equipo de escalada y la ropa al aire libre; Con sede en California y empleando a 1.300 personas, se dedica a ser una influencia positiva en el medio ambiente natural.
  • Resources for Human Development (RHD): una organizaci√≥n no lucrativa agencia de servicios sociales de 4.000 empleados que operan en 14 estados de los EE.UU., que prestan servicios relacionados con la recuperaci√≥n de la adicci√≥n, la falta de vivienda, y la discapacidad mental.
  • Sounds True: un editor de ofertas multimedia relacionados con la espiritualidad y el desarrollo personal, con 90 empleados en los Estados Unidos.
  • Sun Hydraulics: un fabricante de v√°lvulas y colectores de cartucho hidr√°ulicos, con f√°bricas en los EE.UU., el Reino Unido, Alemania, Corea y emplean a unas 900 personas.
  • Holocracia: un sistema de gesti√≥n desarrollado por primera vez en la compa√Ī√≠a de software con sede en Filadelfia ternario, que ha sido adoptada por unos pocos cientos de rentabilidad y sin fines de lucro, organizaciones de todo el mundo, lo m√°s famoso de Zappos.
  1. CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACI√ďN TEAL

Algunas compa√Ī√≠as, como Buurtzorg, est√°n adelantadas en los tres avances de Teal: autogesti√≥n, totalidad y prop√≥sito evolutivo. Otros est√°n m√°s avanzados en un √°rea que otros – FAVI en la auto-gesti√≥n, Heiligenfeld en totalidad. Ninguna de las compa√Ī√≠as de Teal que he identificado tiene la escala de las compa√Ī√≠as de Naranja m√°s grandes (como Walmart) o Verde (como Southwest Airlines). Este es todav√≠a el amanecer del paradigma de Teal. Sin embargo, es una promesa que parece venir sugerida por el √©xito que estas organizaciones est√°n teniendo.

Cada etapa de la evoluci√≥n de la organizaci√≥n es m√°s madura y eficaz que la etapa anterior, debido a la actitud inherente hacia el poder. Un l√≠der rojo pregunta: ¬ŅC√≥mo puedo usar mi poder para dominar? Un l√≠der √°mbar pregunta: ¬ŅC√≥mo puedo usarlo para hacer cumplir el statu quo? Un l√≠der naranja pregunta: ¬ŅC√≥mo podemos ganar? Un l√≠der verde pregunta: ¬ŅC√≥mo podemos capacitar a m√°s personas? Un l√≠der de Teal pregunta: ¬ŅC√≥mo podemos nosotros, poderosamente, perseguir un prop√≥sito que nos trasciende a todos?

La investigación sugiere que hay dos Рy sólo dos Рcondiciones necesarias para el desarrollo de una organización Teal.

  1. Los l√≠deres principales. El m√°ximo ejecutivo debe tener una visi√≥n del mundo integrada y el desarrollo psicol√≥gico consistente con el paradigma del teal. Es √ļtil que algunos colegas cercanos compartan esta perspectiva.
  2. Propiedad. Los propietarios de la organizaci√≥n tambi√©n deben comprender y aceptar las visiones del mundo del teal. Seg√ļn muestra la experiencia, cuando los miembros de la junta no tienen en profundidad esa visi√≥n, pueden dar temporalmente a un l√≠der Teal libre rienda suelta. Pero, cuando la organizaci√≥n atraviesa una mala o se enfrenta a una elecci√≥n cr√≠tica, los due√Īos querr√°n recuperar el control de la √ļnica manera que tenga sentido para ellos: se nombra a un director ejecutivo que ejerce de arriba hacia abajo, la autoridad jer√°rquica.

En el pasado, con cada cambio en la conciencia (de color rojo a ámbar a naranja y verde), han surgido formas más potentes y que mejoran la vida de la gestión. Después de la emergencia completa del paradigma del teal, es probable que miremos hacia atrás y encontremos las formas y prácticas organizativas de finales del siglo XX y principios del XXI alienantes e insatisfactorias. Ya está claro que podemos crear negocios radicalmente más productivos, con sentimientos, y con un propósito y también trabajar en entornos sin fines de lucro, escuelas y hospitales. Nos encontramos en un punto de inflexión, un momento de la historia en que es hora de dejar de tratar de solucionar el modelo antiguo y en lugar de dedicarnos a preparar el salto al próximo modelo. Que estará mejor adaptado a la complejidad y los desafíos de nuestro tiempo, y al anhelo en nuestro corazón.

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Líderes en lo Emergente

Facilitando el cambio hacia organizaciones colaborativas y revelando los potenciales de las personas

Un espacio de reflexión y de conversación sobre el liderazgo, para optimizar talentos y capacidades desde una visión de excelencia.

La combinación de lo sistémico y lo organizativo con una perspectiva profundamente personal.

“L√≠deres en lo Emergente”

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Duración15 horas
Tama√Īo del grupoentre 10 y 15 personas
Sesiones en vivoon-line (zoom), 3 horas/semana
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InversiónContáctanos

Si te interesa esta experiencia para tu organización, contáctanos en info@emergentes.org

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Facilitadores

Carmen Molina

Considero a las organizaciones como un organismo vivo y dinámico en constante cambio y transformación.
La evolución real de personas y organizaciones supone retornar al origen, a rescatar los talentos, su dimensión humana. Y abrir las posibilidades de que surjan nuevos modelos de relación colaborativa que partan de un verdadero compromiso de las personas.
Co-crear el futuro desde la suma de la diversidad abre los caminos hacia lo nuevo que emerge.

Pepa Teno

Trabajo desde hace muchos a√Īos en el √°mbito corporativo, con personas, equipos y organizaciones, acompa√Ī√°ndolos a crear y crecer en espacios de confianza, posibilidad y colaboraci√≥n. Me apasionar aprender y ense√Īar a aprender. La conversaci√≥n, la emoci√≥n y el cuerpo son elementos clave para la evoluci√≥n personal, la colaboraci√≥n y el desarrollo organizacional. Conecto disciplinas desde la integraci√≥n para ofrecer el mejor servicio.

Pedro Martín de Hijas

Desde mi experiencia en innovaci√≥n y creatividad inici√© hace unos a√Īos, junto con un grupo de inquietos colegas, la exploraci√≥n y experimentaci√≥n de nuevos formatos de relaci√≥n organizacional. Comprobamos que la inteligencia colaborativa es la clave para avanzar en la complejidad. Y, ahora, es el momento de aportar estas experiencias y habilidades para co-crear con nuestros clientes la evoluci√≥n de sus organizaciones.

Juan Jiménez Rocabert

Dise√Īador y facilitador de Servicios, construyendo espacios de conversaci√≥n, escucha y compromiso, que invitan a los participantes a mostrar su potencial, a que conecten entre ellos y dise√Īen sus propias soluciones, mediante un aprendizaje pr√°ctico que incorporen a su vida y les facilite la toma de decisiones.

Lo que aprenderás…

Una nueva concepción de líder-facilitador que devela los talentos y potencia la colaboración

ADQUIERE:

  • El sentido de la reflexi√≥n y la conversaci√≥n entre pares, redescubriendo el poder de la Inteligencia Colaborativa.
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Estamos a un sólo correo de distancia.

Enfoque

  • Un espacio de reflexi√≥n y aprendizaje que facilita el encuentro y la comprensi√≥n de los contextos y paradojas¬† que experimentamos las personas y las organizaciones.
  • Una invitaci√≥n a conversaciones de intercambio y suma para profundizar en los temas candentes del liderazgo.
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Contenidos

 
  1. La complejidad lo cambia todo.
  2. Liderarse para liderar
  3. Las relaciones en profunda transformación: la clave de la Colaboración.
  4. La evolución hacia un Liderazgo Facilitador.
  5. La necesidad de nuevos marcos de gobernanza.

¬ŅEst√°s listo/a para esta experiencia?

Nuestra próxima edición de este itinerario tendrá lugar en breve.

Paso 1: Completa el formulario de solicitud y cuéntanos sobre tus inquietudes y necesidades y por qué te gustaría unirte al grupo .

Paso 2: Tendremos una conversación breve contigo para ayudarte a responder tus preguntas y que puedas decidir si este programa es adecuado para ti.

Paso 3:  Te enviaremos información para completar tu registro y pago.

Facilitador de la Colaboración

El nuevo perfil profesional de las organizaciones emergentes

El facilitador de la colaboración entiende una nueva forma de percibir y vivir el trabajo: es creativo y proactivo en la adopción de nuevas prácticas que favorezcan la comunicación, la autogobernanza y la agilidad en la toma de decisiones en las organizaciones.

‚ÄúEs un l√≠der natural que ha desarrollado una serie de capacidades que lo convierten en un agente de cambio, un pionero de lo Emergente.‚ÄĚ

El Perfil del Facilitador de la Colaboración

 

La figura vertebradora que es puente para el afianzamiento de los modelos organizativos colaborativos, claves para el modelo de trabajo que est√° emergiendo.

Información
Duración40 horas
Tama√Īo del grupoentre 10 y 20 personas
Sesiones en vivoon-line (zoom), 2 x 3 horas/semana
Compromiso de tiempo2 horas por semana
InversiónA consultar

Si te interesa esta experiencia para tu organización, contáctanos en info@emergentes.org

Los facilitadores de la colaboración son el engranaje para generar compromiso y plenitud en las personas. Para la organización, constituyen el elemento diferenciador para abordar la complejidad:

  • generan una propensi√≥n a la colaboraci√≥n en sus equipos de trabajo, al asegurarse que todas las personas del equipo tienen voz.
  • fomentan conversaciones conscientes que inspiran que emerja la Inteligencia colaborativa de las personas y conforman el terreno y las herramientas para el trabajo colaborativo.
  • construyen un espacio de confianza donde existe una valoraci√≥n de las distintas perspectivas de los colaboradores y d√≥nde los desacuerdos se resuelven respetuosamente, enfocados en un prop√≥sito com√ļn.

El mayor reto del facilitador de la colaboración es comprender cómo generar y sostener un modelo de relación colaborativo que invite a las personas a ampliar su compromiso y responsabilidad en la generación de nuevos escenarios de posibilidades en el mundo en que vivimos. Su visión sistémica favorece la reflexión, la conversación y la acción coherente.

Comprender las interacciones sistémicas que nos permitan salir de una mirada reduccionista y actuar de una manera acorde a las necesidades de la organización, dando cabida a la reflexión, la conversación y la acción coherente.

Esta experiencia de aprendizaje es para tí, si…

 

Eres una persona orientada a comprender tu participación y responsabilidad en tu organización desde una faceta muy humana y social. Y buscas alcanzar la armonía entre lo operacional y el desarrollo de personas y relaciones.

Para personas conscientes de que los seres humanos somos el motor, el elemento clave de cualquier organización. Y las relaciones, desde un orden colaborativo, constituyen la gran posibilidad de abordar los retos de la complejidad.

En definitiva, para los pioneros de lo emergente que quieren aprender el nuevo perfil profesional que aborda con √©xito la complejidad: ‚ÄúFacilitador de la Colaboraci√≥n en las organizaciones‚ÄĚ.

Facilitadores

Carmen Molina

Considero a las organizaciones como un organismo vivo y dinámico en constante cambio y transformación.
La evolución real de personas y organizaciones supone retornar al origen, a rescatar los talentos, su dimensión humana. Y abrir las posibilidades de que surjan nuevos modelos de relación colaborativa que partan de un verdadero compromiso de las personas.
Co-crear el futuro desde la suma de la diversidad abre los caminos hacia lo nuevo que emerge.

Pepa Teno

Trabajo desde hace muchos a√Īos en el √°mbito corporativo, con personas, equipos y organizaciones, acompa√Ī√°ndolos a crear y crecer en espacios de confianza, posibilidad y colaboraci√≥n. Me apasionar aprender y ense√Īar a aprender. La conversaci√≥n, la emoci√≥n y el cuerpo son elementos clave para la evoluci√≥n personal, la colaboraci√≥n y el desarrollo organizacional. Conecto disciplinas desde la integraci√≥n para ofrecer el mejor servicio.

Pedro Martín de Hijas

Desde mi experiencia en innovaci√≥n y creatividad inici√© hace unos a√Īos, junto con un grupo de inquietos colegas, la exploraci√≥n y experimentaci√≥n de nuevos formatos de relaci√≥n organizacional. Comprobamos que la inteligencia colaborativa es la clave para avanzar en la complejidad. Y, ahora, es el momento de aportar estas experiencias y habilidades para co-crear con nuestros clientes la evoluci√≥n de sus organizaciones.

Juan Jiménez Rocabert

Dise√Īador y facilitador de Servicios, construyendo espacios de conversaci√≥n, escucha y compromiso, que invitan a los participantes a mostrar su potencial, a que conecten entre ellos y dise√Īen sus propias soluciones, mediante un aprendizaje pr√°ctico que incorporen a su vida y les facilite la toma de decisiones.

Lo que aprenderás…

La figura vertebradora que es puente para el afianzamiento de los modelos colaborativos en las organizaciones

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  • Una profundizaci√≥n en la posici√≥n personal, para darnos cuenta de que somos generadores de la realidad que vivimos.¬†
  • Potenciar las habilidades relacionales, ampliando la comprensi√≥n sist√©mica de la organizaci√≥n, mediante la apertura de espacios de colaboraci√≥n que activen el compromiso.
  • Redescubrir el poder de la Inteligencia Colaborativa para responder m√°s creativamente a la complejidad.
  • La experiencia de un espacio de aprendizaje seguro e inspirador.
  • La actitud, las herramientas y un marco de desarrollo operativo para generar y facilitar unidades colaborativas.
  • La integraci√≥n de la facilitaci√≥n como gu√≠a de una visi√≥n ampliada y nuevas pr√°cticas en la transici√≥n a otras formas de trabajo.
  • ¬†

Necesitas más información

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Enfoque

  • Un programa para desarrollar la mentalidad colaborativa de los profesionales que quieren ser catalizadores y promotores de los nuevos modelos colaborativos.
  • Una enriquecedora experiencia vivencial para integrar las capacidades y las habilidades que activan modelos basados en la Inteligencia Colaborativa.
  • Un siguiente paso natural al itinerario ‚ÄúActiva la colaboraci√≥n en tu organizaci√≥n‚ÄĚ, para generar una masa cr√≠tica de profesionales capacitados que implementen la colaboraci√≥n.

Contenido

  1. El cambio de realidad en los contextos complejos.
  2. Autoliderazgo para liderazgos conscientes
  3. Claves y necesidades de las organizaciones que emergen. 
  4. La comunicación saludable, el cimiento de las relaciones colaborativas.
  5. El arte de actuar desde la Inteligencia Colaborativa.
  6. Activando la Inteligencia Colaborativa: la  autogobernanza.
  7. La gestión de conflictos desde un nuevo posicionamiento.
  8. La co-creación colaborativa, la llave para la sustentabilidad organizacional.

¬ŅEst√°s listo/a para esta experiencia?

Una próxima edición de este itinerario tendrá lugar en breve.

Paso 1: Completa el formulario de solicitud y cuéntanos sobre tus inquietudes y necesidades y por qué te gustaría unirte al grupo .

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Activa la colaboración en tu organización

El Futuro es la Colaboración

La Colaboración es un pilar imprescindible en los momentos actuales. 

Somos conscientes de la dificultad general en cuanto a ‚Äúcolaborar‚ÄĚ, ya que prima todav√≠a una mentalidad individualista. Necesitamos explorar y experimentar ‚Äúnuevas formas de hacer‚ÄĚ y habilidades clave para crear espacios de relaci√≥n y conversaci√≥n en nuestras organizaciones.

Este es un itinerario guiado, eminentemente práctico, para retomar estas habilidades de la colaboración y activarlas en nuestras organizaciones. 

Es un itinerario humano y social, en el que se crean vínculos y relaciones entre las personas, unidas por un reto compartido.

 

¬ŅC√≥mo aprender a colaborar inteligentemente?

En buena parte de nuestras organizaciones seguimos actuando de una forma automática, regidos por pautas y modelos procedentes de la revolución industrial: estructuras verticales, liderazgos fuertes, jerarquías rígidas, etc. 

El mundo es hoy muy diferente, cada vez m√°s complejo, interconectado e interdependiente. Aprender a colaborar y conversar inteligentemente en nuestras organizaciones, dando espacio a todas las voces, se convierte en una competencia diferencial.

Esta es la raz√≥n de ser de este itinerario vivencial: iniciar el camino de la colaboraci√≥n, ‚Äúcolaborando‚ÄĚ.¬†

Información
Duración20 horas
Tama√Īo del grupoentre 10 y 20 personas
Sesiones en vivoon-line (zoom), 2 x 2 horas/semana
Dedicación adicional1 hora por semana
Inversión:A consultar

Si te interesa esta experiencia para tu organización, contáctanos en info@emergentes.org

Esta experiencia de aprendizaje es para ti, si…


Eres un directivo o un profesional de las organizaciones que tienes inquietudes de conocer y obtener una perspectiva pr√°ctica de una de las claves fundamentales para abordar la complejidad: la Colaboraci√≥n.  

Para  activar la Inteligencia Colaborativa, competencia diferencial en lo que emerge, en tus equipos, √°reas u organizaci√≥n.

Equipo de Facilitación

Carmen Molina

Considero a las organizaciones como un organismo vivo y dinámico en constante cambio y transformación.
La evolución real de personas y organizaciones supone retornar al origen, a rescatar los talentos, su dimensión humana. Y abrir las posibilidades de que surjan nuevos modelos de relación colaborativa que partan de un verdadero compromiso de las personas.
Co-crear el futuro desde la suma de la diversidad abre los caminos hacia lo nuevo que emerge.

Pepa Teno

Trabajo desde hace muchos a√Īos en el √°mbito corporativo, con personas, equipos y organizaciones, acompa√Ī√°ndolos a crear y crecer en espacios de confianza, posibilidad y colaboraci√≥n. Me apasionar aprender y ense√Īar a aprender. La conversaci√≥n, la emoci√≥n y el cuerpo son elementos clave para la evoluci√≥n personal, la colaboraci√≥n y el desarrollo organizacional. Conecto disciplinas desde la integraci√≥n para ofrecer el mejor servicio.

Pedro Martín de Hijas

Desde mi experiencia en innovaci√≥n y creatividad inici√© hace unos a√Īos, junto con un grupo de inquietos colegas, la exploraci√≥n y experimentaci√≥n de nuevos formatos de relaci√≥n organizacional. Comprobamos que la inteligencia colaborativa es la clave para avanzar en la complejidad. Y, ahora, es el momento de aportar estas experiencias y habilidades para co-crear con nuestros clientes la evoluci√≥n de sus organizaciones.

Juan Jiménez Rocabert

Dise√Īador y facilitador de Servicios, construyendo espacios de conversaci√≥n, escucha y compromiso, que invitan a los participantes a mostrar su potencial, a que conecten entre ellos y dise√Īen sus propias soluciones, mediante un aprendizaje pr√°ctico que incorporen a su vida y les facilite la toma de decisiones.

Lo que aprenderás…

La competencia de activar la Colaboración Inteligente en tu Organización.

ADQUIERE:

  • Las claves y las posibilidades de las organizaciones que colaboran.
  • El entrenamiento y la experimentaci√≥n de la colaboraci√≥n desde una triple vertiente:
    • La aplicaci√≥n de herramientas facilitadoras,
    • ¬†La pr√°ctica de procesos y procedimientos que aportan equidad, transparencia y eficacia a estas formas de trabajo colaborativo,
    • La interiorizaci√≥n de modelos de comportamiento y motivaci√≥n que invitan a la colaboraci√≥n.
  • La competencia para dise√Īar un plan de activaci√≥n de la Colaboraci√≥n en tu entorno de actuaci√≥n.

Necesitas más información

Estamos a un sólo correo de distancia.

Enfoque

  • Es un itinerario para un cambio de marco mental (‚Äúmindset‚ÄĚ). No es una t√©cnica ni un procedimiento, sino que se busca otro contexto pr√°ctico desde donde interactuar.
  • El foco estar√° en la experiencia y las conversaciones, con el objetivo de interiorizar, reflexionar y obtener conclusiones que faciliten ‚Äúnuevas formas de hacer‚ÄĚ
  • Es un inicio para abrir un camino de colaboraci√≥n dentro de cada organizaci√≥n y entre organizaciones.

Contenidos

 

  1. Vínculos, conexión y contexto.
  2. La Confianza, clave de una buena colaboración.
  3. La Unidad Colaborativa y la Comunicación Consciente.
  4. Espacios de creación colaborativa.
  5. Decisiones y conflictos.
  6. Contextualizando lo colaborativo.
  7. Activación: luces y sombras.

¬ŅEst√°s listo/a para esta experiencia?

Nuestra próxima edición de este itinerario comenzará el próximo 22 de febrero de 2022.

Estamos abriendo un nuevo grupo. Te esperamos.

Paso 1: Completa el formulario de solicitud y cuéntanos sobre tus inquietudes y necesidades y por qué te gustaría unirte al grupo .

Paso 2: Tendremos una conversación breve contigo para ayudarte a responder tus preguntas y que puedas decidir si este programa es adecuado para ti.

Paso 3:  Te enviaremos información para completar tu registro y pago.

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