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[QVO#004] Gorriones, pensamiento simple y Complejidad

La importancia cr铆tica de los sistemas complejos: el inmenso coste de no comprenderlos y ser incapaces de gestionarlos.

En 1958, el gobierno de Mao Zedong impuls贸 el Gran Salto Adelante, una poderosa iniciativa para la industrializaci贸n r谩pida del pa铆s. Para financiarla, necesitaba maximizar聽los聽resultados agr铆colas, raz贸n por la que lanz贸 la “Campa帽a de las cuatro plagas” en la que decretaba que fueran completamente eliminadas cuatro especies consideradas letales para las cosechas: ratones, moscas, mosquitos y gorriones. En dos a帽os, los gorriones fueron pr谩cticamente extinguidos en China. Su desaparici贸n provoc贸 la aparici贸n聽de plagas de insectos 鈥攃omo la langosta鈥 que asolaron los cultivos. Como consecuencia, en los siguientes a帽os, decenas de millones de personas murieron, en lo que se conoci贸 como la 鈥Gran Hambruna China鈥. 聽El gobierno chino se vio obligado a rectificar, importando gorriones desde la URSS, pero nunca se recuperaron las poblaciones de gorriones previas al exterminio, consider谩ndose hoy en d铆a especie extinguida en toda China.

Este es uno de tantos ejemplos de la torpeza y miop铆a del ser humano al intervenir en sistemas complejos, como la naturaleza, desde una l贸gica reduccionista de 鈥渃ausa-efecto鈥 en la b煤squeda del resultado inmediato. No comprender la complejidad nos inhabilita para responder y navegar adecuadamente en el mundo en que vivimos, incluidas nuestras organizaciones.

Y, 驴aprendemos de nuestros errores鈥? Aunque por causas distintas (contaminaci贸n, falta de h谩bitats, ignorancia del medio ambiente, etc.), en Europa, sesenta a帽os despu茅s, el declive de los gorriones es alarmante. Han desaparecido de grandes ciudades como Berl铆n, Par铆s o Praga y est谩n pr谩cticamente desaparecidas en Londres, Bruselas, Amberes, etc. En la 煤ltima d茅cada en Espa帽a la especie ha retrocedido un 20%, perdiendo 30 millones de ejemplares.

驴Es posible gestionar la complejidad鈥?

Como vimos en nuestra anterior entrada ([QVO#003] Un Elefante Negro: el Contexto lo cambia todo), la toma de consciencia del dif铆cil contexto en que estamos y la consiguiente necesidad de evolucionar nuestros patrones mentales, pasaba por la inmersi贸n en una triada de disciplinas: la Complejidad, el Pensamiento Sist茅mico y la Colaboraci贸n. Empezamos ahora con la primera de ellas, la Complejidad.

 

Hasta hace pocas d茅cadas, mientras hemos trabajado principalmente en un mundo estable, de escenarios simples o complicados, el paradigma mecanicista nos ha ofrecido un magn铆fico rendimiento: pod铆amos gestionar los retos de nuestras organizaciones de forma eficiente, predecible y precisa. Eran situaciones que est谩bamos acostumbrados a manejar, bien desde el sentido com煤n, bien desde las experiencias previas.

Pero, cada vez con mayor frecuencia, hemos ido experimentando muchas situaciones donde lo que antes nos 鈥渇uncionaba鈥, ya no lo hac铆a de la misma manera y no encontr谩bamos alternativas v谩lidas… Hoy, por ejemplo, vivimos situaciones muy diversas que nos desconciertan: el talento y el compromiso de las personas escasea, la robotizaci贸n o la inteligencia artificial amenaza con la desaparici贸n de muchos perfiles profesionales, diversos modelos de negocio est谩n en cuesti贸n o, incluso, resulta incierto hasta el futuro de bastantes profesiones y algunos sectores. Muchas personas y organizaciones sienten vivir en 鈥渢ierra de nadie鈥, con s铆ntomas diversos de desubicaci贸n y confusi贸n.

 

鈥淟a Complejidad nos desborda鈥

 

Aunque siempre han existido situaciones complejas, nunca hab铆amos tenido que lidiar con esta 鈥hiper-complejidad鈥, cuantitativa y cualitativa, ni con la velocidad con que nos abruma ahora en tantos y tantos escenarios cotidianos.

Los escenarios complejos, multifactoriales e interdependientes, precisan nuevas formas de observar la realidad, nuevos marcos mentales, para comprender sus rasgos y comportamientos, as铆 como nuevas herramientas y procesos, radicalmente diferentes a los aplicados en los escenarios simples/complicados en los que tan habituados y entrenados estamos.

De entrada, en los escenarios complejos ya no nos vale ninguna de las dos cl谩sicas estrategias 鈥渕ecanicistas鈥 que tan interiorizadas tenemos: el sentido com煤n y las experiencias previas que podemos denominar como 鈥pensamiento simple鈥. La complejidad nos pone ante situaciones y problemas nunca experimentados en los que ignoramos qu茅 posibles soluciones puede haber o si realmente existe alguna. Tampoco podemos 鈥渕irar hacia atr谩s鈥, en b煤squeda de referencias, expertos o soluciones probadas. Pisamos terrenos donde no hay mapas, entramos en lo nuevo, lo desconocido, lo incierto鈥 entramos en el campo del 鈥減ensamiento complejo鈥.

La Complejidad, un aut茅ntico enredo

Etimol贸gicamente, la palabra 鈥complejidad鈥 tiene ra铆ces latinas y su significado es 鈥la cualidad de lo enteramente enredado鈥. Es decir, describe algo compuesto de diversos elementos interrelacionados que conforman un todo, que llamamos 鈥un sistema complejo鈥.

Un sistema es, en esencia, un conjunto de partes (elementos, agentes), interconectadas entre ellas (relaciones, conexiones) que operan en un entorno concreto, con un objetivo聽(prop贸sito,聽funci贸n)聽determinado y que act煤an como 鈥un todo鈥.

  • En un sistema simple podemos predecir su comportamiento con gran exactitud. Est谩 formado por pocos elementos y la variabilidad de su comportamiento es muy limitada (p.e. climatizaci贸n con termostato).
  • En un sistema complicado tambi茅n podemos predecir su comportamiento, pese a que dispone de mayor cantidad de elementos con comportamientos m谩s variados. Las relaciones entre elementos no nos aportan informaci贸n adicional. (p.e. un autom贸vil).
  • Un sistema complejo es un tipo especial de sistema que se caracteriza por tener muchas partes diferentes o agentes, altamente interconectados e interdependientes. Y las relaciones entre ellos nos aportan informaci贸n adicional sustancial, tan importante o m谩s que los propios agentes en s铆. Una empresa es un claro ejemplo de sistema complejo.

En los escenarios de complejidad hablamos de 鈥agentes鈥 intencionalmente: son elementos del sistema que tienen 鈥sentido de agencia鈥. Es decir, son capaces de actuar de forma independiente y tomar sus propias decisiones, bas谩ndose en sus propias hip贸tesis sobre lo que ser谩 m谩s 煤til para el sistema. Por ejemplo, en el baloncesto intervienen muchos 鈥渁gentes鈥. Su prop贸sito es trabajar hacia un resultado compartido pero, en el campo, cada jugador tiene su propia perspectiva y toma decisiones r谩pidamente seg煤n su visi贸n del entorno. Cuanto m谩s juegan, hablan y practican, mejor reconocen los patrones de su entorno, muy din谩mico, y m谩s inteligentes se vuelven sus decisiones individuales, favoreciendo el 茅xito como equipo.

Estos agentes suelen tener un alto grado de autonom铆a y/o capacidad de adaptaci贸n a su entorno local de acuerdo con su propio conjunto de instrucciones (estrategia, reglas de juego鈥). Esto significa que el sistema puede organizarse a s铆 mismo de diferentes maneras y no est谩 determinado por un patr贸n global de 鈥渁rriba hacia abajo鈥, sino que puede exhibir un comportamiento de autoorganizaci贸n y una din谩mica evolutiva de 鈥渁bajo hacia arriba鈥.

Cuantos m谩s agentes haya y mayor sea la variedad de sus comportamientos, mayor ser谩 su complejidad. A mayor n煤mero de interrelaciones, mayor complejidad. Y a mayor complejidad, mayor incertidumbre…

El ser humano, una ciudad, un bosque, una colonia de hormigas, la econom铆a, una familia, un equipo de baloncesto o cualquier organizaci贸n son buenas muestras de sistemas complejos. De forma gen茅rica, podemos considerar que cualquier sistema donde intervienen organismos vivos y/o seres humanos presentar谩 un alto nivel de complejidad.

Navegar la Complejidad: atr茅vete a entrar en lo desconocido

Quedan ya lejanas las 茅pocas de estabilidad y predictibilidad de las organizaciones generadas en la revoluci贸n industrial. Hoy, navegar en la complejidad implica bucear en lo desconocido y, por tanto, genera situaciones de incertidumbre y riesgo, como nunca hemos vivido en la historia. Y a los seres humanos nos resulta dif铆cil convivir con ello y nos genera ansiedad e incomodidad.

Por ello, y como bien ilustra esta vi帽eta, en muchas ocasiones preferimos ir por el camino simple que por el camino complejo.

  • El camino simple nos permite encontrar 鈥渦na soluci贸n r谩pida鈥 que, aunque sea err贸nea, nos 鈥渢ranquiliza鈥: v茅anse los populismos.
  • El camino complejo, implica pararse, cuestionar nuestra forma de pensar, abrir y compartir perspectivas, aceptar que muchas veces 鈥渘o sabemos鈥, estar dispuesto a desaprender y aprender, convivir con la incertidumbre y el riesgo鈥 Situaciones a las que no estamos acostumbrados y que gestionamos deficientemente.

Entrar en la complejidad no es nada sencillo: debemos 鈥desaprender鈥 h谩bitos y automatismos que nos han acompa帽ado a lo largo de nuestra vida y, en paralelo, 鈥aprender鈥 c贸mo experimentar nuevas pr谩cticas y formas de ver la realidad que precisan m谩s reflexi贸n y, en ocasiones, son contra-intuitivas.

Abrazar la complejidad鈥 exige un esfuerzo permanente y absoluta humildad para reconocer los errores y sorpresas que sus escenarios nos van a deparar. Veamos algunos ejemplos de aspectos a trabajar:

  • Incertidumbre y ansiedad: nuestro cerebro est谩 c贸modo con la certidumbre, pero no tener respuestas nos crea ansiedad. Por eso, ante la incertidumbre, nuestra tendencia es a buscar una soluci贸n, cuanto antes y de la forma que sea. Si este automatismo nos genera problemas incluso en un mundo lineal, ni que decir tiene que perseverar en ello en la complejidad puede ser dram谩tico.
  • Dificultad para predecir: los humanos no somos particularmente h谩biles pronosticando, sobre todo a largo plazo. Nuestro automatismo es extrapolar los resultados del pasado hacia el futuro, lo que es in煤til y/o contraproducente en escenarios complejos. Por ello, necesitamos aprender a encontrar y leer las se帽ales que nos van dibujando las tendencias de futuro. Aprender a calibrar el todo, desde muchos 谩ngulos y m煤ltiples perspectivas y entender que, en la incertidumbre, 鈥渓os puntos se conectan a posteriori鈥 y, que, entre tanto, hemos de trabajar con nuestra intuici贸n y capacidad de observaci贸n鈥 y mucha serenidad.
  • Expertos vs Generalistas-Creativos: en entornos de incertidumbre necesitamos tener un conocimiento m谩s amplio de m谩s cosas, aunque sean en menor profundidad, una mirada generalista. Ante lo desconocido, pesa m谩s la creatividad que la especializaci贸n taylorista, aunque esta tambi茅n sea necesaria en ciertos momentos. En la complejidad, no hay expertos/consultores que puedan soluciones precisas e inmediatas. Hay que irlas cocreando y experimentando, entre todos.

Din谩micas y Comportamientos de los Sistemas Complejos

Los sistemas complejos tienen din谩micas y comportamientos muy diferentes a los sistemas simples y complicados con los que estamos acostumbrados a interactuar. Sin embargo, seguimos tratando de intervenir en los ya omnipresentes sistemas complejos desde las suposiciones y estrategias que nos han funcionado en los sistemas simples/complicados. Y nada tiene que ver el comportamiento de un autom贸vil con el de un bosque o la meteorolog铆a, por ejemplo. O el de un avi贸n con una organizaci贸n o cualquier sistema humano鈥

La complejidad no se puede eliminar o simplificar: hay que aprender a navegar por ella de forma cotidiana y, por tanto, necesitamos 鈥渆ntenderla鈥. Esto nos lo ofrece la Teor铆a de la COMPLEJIDAD (*), que nos ayuda a comprender estas nuevas din谩micas y comportamientos, como la autoorganizaci贸n, la no linealidad, la emergencia, las redes o el no determinismo, inherentes a la complejidad.

Aunque sea de manera muy sint茅tica, exponemos algunas de estas din谩micas y comportamientos que caracterizan los sistemas complejos y que, en general, a煤n nos resultan bastante ajenos.

 

 

  • Autoorganizaci贸n – Adaptaci贸n y evoluci贸n

Todos los sistemas complejos tienen la capacidad de auto-organizarse y adaptarse, sin necesidad de una mente centralizada que los dise帽e, rompiendo as铆 nuestros paradigmas jer谩rquicos verticales. Los agentes del sistema interact煤an entre s铆 y se autoorganizan para crear patrones globales de organizaci贸n. Jugando entre el orden y el desorden, los sistemas complejos tienen una gran capacidad de adaptaci贸n y evoluci贸n. Un par de ejemplos muy visuales: el comportamiento de los bancos de peces o el de los conductores en una rotonda.

  • Sistemas no lineales-Realimentaci贸n

En un sistema complejo, las interdependencias entre sus agentes crean bucles de retroalimentaci贸n que conducen a cambios no lineales: exponenciales, transiciones de fase y comportamiento ca贸tico. Es decir, un cambio en una parte del sistema no tiene por qu茅 provocar un efecto proporcional en otra. Por ejemplo, el comportamiento lineal del agua al calentarse o enfriarse, se rompe en dos puntos, congelaci贸n-ebullici贸n, donde el agua cambia radicalmente de estado.

En los sistemas complejos tambi茅n existen niveles de complejidad (jerarqu铆as o escalas) que se influyen entre s铆. 聽Por ejemplo, un ser humano est谩 constituido por 贸rganos, formados a su vez por c茅lulas, que agrupan un conjunto de mol茅culas, constituidas 茅stas por 谩tomos鈥 Y todos estos niveles tienen una influencia bidireccional entre s铆, como tambi茅n sucede por ejemplo en las organizaciones (personas, equipos, 谩reas,鈥).

Durante siglos, la ciencia y las matem谩ticas se han centrado en interacciones lineales simples y formas geom茅tricas ordenadas que pueden describirse en ecuaciones y que nos siguen siendo 煤tiles ante los escenarios simples o complicados. Sin embargo, la gran mayor铆a de los fen贸menos de nuestro mundo actual describen sistemas no lineales. En las 煤ltimas d茅cadas, con el surgimiento de la teor铆a del caos, nos hemos empezado a acercar al mundo de los sistemas no lineales, de los que tanto nos queda que aprender.

 

  • Emergencia

Los sistemas complejos se caracterizan porque en ellos surgen comportamientos que no podr铆amos haber predicho a partir del an谩lisis de sus partes. El fen贸meno de la emergencia es una de las razones por las que los sistemas complejos son dif铆cilmente predecibles. Por ejemplo, la conciencia humana es un comportamiento emergente, resultado de los miles de millones de relaciones que existen entre las neuronas de nuestro cerebro. La cultura de una organizaci贸n emerge desde las m煤ltiples interacciones entre sus miembros.

As铆, los procesos emergentes crean nuevos niveles de complejidad a partir de las relaciones entre sus agentes. A veces, como ocurre con los estorninos, miles de ellos, cada uno con unas simples reglas, hacen que todo su sistema, la bandada, dibuje sofisticadas e impredecibles trayectorias.

  • No determinista

En un sistema complejo聽no podemos deducir los efectos a partir de las causas. La emergencia y la no linealidad los hacen impredecibles. Podemos usar modelos para entender los patrones de comportamiento del sistema, pero no es posible predecir el discurrir de un sistema complejo m谩s all谩 del corto plazo. Hoy en d铆a, todav铆a los meteor贸logos son incapaces de predecir con cierta precisi贸n el tiempo m谩s all谩 de unos pocos d铆as vista. Es imposible, por ejemplo, predecir a ciencia cierta el efecto de un medicamento en una persona (sistema complejo), pero s铆 podemos conocer el efecto promedio sobre una poblaci贸n gracias a un an谩lisis hist贸rico.

 

  • Topolog铆a de Red

Los sistemas complejos, por la alta interconexi贸n de sus agentes, tienen una arquitectura o topolog铆a de red. Y, cuando esta topolog铆a alcanza un cierto grado de conectividad, el sistema queda m谩s definido por su red de conexiones que por el comportamiento espec铆fico de cada uno de sus partes o agentes.

La teor铆a de redes nos ayuda a capturar y describir la estructura y arquitectura en red de los sistemas complejos de todo tipo. Cuanto mayor es el n煤mero de nodos, mayor es la complejidad. Este crecimiento es exponencial, pues el n煤mero de relaciones crece m谩s r谩pido que sus nodos. En un sistema en red los agentes se comunican y toman decisiones sin necesidad de una jerarqu铆a r铆gida.

(*) La teor铆a de la Complejidad es un nuevo marco te贸rico interdisciplinar que surge a mitad del pasado siglo y al que progresivamente se han ido acercando otras ciencias donde los sistemas complejos son omnipresentes, como la biolog铆a, la ecolog铆a o la sociolog铆a. Abarca multitud de disciplinas y teor铆as como la teor铆a del caos, la teor铆a de redes, la din谩mica de sistemas o la teor铆a de juegos. En este art铆culo solo aspiramos a una breve aproximaci贸n para su comprensi贸n b谩sica, que nos vaya preparando para entender y gestionar nuestros escenarios de complejidad organizacional.

 

Conclusiones鈥 empecemos a pensar en sistemas complejos

El pensamiento complejo no rechaza, de ninguna ma颅nera, la claridad, el orden, el determinismo del pensamiento simple, pero los sabe insuficientes en escenarios complejos: 聽sabe que no podemos 鈥減rogramar鈥 el des颅cubrimiento, el conocimiento, ni la acci贸n.

El pensamiento com颅plejo no resuelve, en s铆 mismo, los problemas, pero constituye una ayuda para la estrategia que puede resolverlos. Y, una parte de esta estrategia que pasa por desaprender algunos de nuestros viejos h谩bitos y automatismos (soltar) e iniciar el aprendizaje de nuevos h谩bitos (a incorporar).

A desaprender鈥 nuestra visi贸n reduccionista y poco adaptativa del mundo, que se aleja mucho de la realidad. El pensamiento anal铆tico-cartesiano, nuestro automatismo de pensamiento, es disfuncional para entender y actuar en la complejidad. Adem谩s, tendemos a infravalorar la complejidad de los sistemas, centr谩ndonos demasiado en aquello que nos preocupa (visi贸n t煤nel).

A aprender鈥 a pensar en el mundo y nuestras organizaciones como un enorme sistema complejo, constituido a su vez de muchos otros sistemas complejos interrelacionados y actuar teniendo en cuenta que, comprender c贸mo funcionan, es mucho m谩s inteligente y adaptativo.

Para ello, hemos de interiorizar en nuestras organizaciones una nueva forma de PERCIBIR la realidad …

  • aceptar la complejidad, la incertidumbre y la ambig眉edad, aunque nuestros instintos busquen la simplicidad y respuestas inmediatas.
  • empezar a聽ver nuestras organizaciones como un sistema de sistemas e interiorizar las caracter铆sticas comunes que la mayor parte de ellos comparten, identificando los patrones emergentes de los diversos sistemas para tratar de anticipar las posibles consecuencias de tus decisiones.
  • aceptar que no es posible predecir el discurrir de un sistema complejo m谩s all谩 del corto plazo. Hacer predicciones de ese tipo es una p茅rdida de tiempo y es mejor dedicar ese tiempo a prepararte para los imprevistos (que vendr谩n, inexorablemente).
  • Comprender que ya no habr谩 soluciones obvias ni causa-efecto seguras, ni podr谩s 鈥渆char la culpa a un tercero鈥 de cada problema, pues la mayor铆a de ellos ser谩n 鈥渟ist茅micos鈥, no habr谩 una sola causa, sino m煤ltiples, no ser谩 tan sencillo encontrar posibles soluciones.

Pensar as铆 va en contra de nuestra naturaleza y h谩bitos, y por eso es tan dif铆cil, pero tambi茅n por eso es tan valioso. Poca gente ve el mundo de esta manera y, en consecuencia, tomamos tantas decisiones err贸neas cuando intentamos cambiar organizaciones, ecosistemas y personas desde nuestro pensamiento simple.

En este art铆culo hemos tratado de dar unas primeras pinceladas sobre esta nueva forma de PERCIBIR la realidad compleja, de forma un tanto conceptual-te贸rica. En nuestros pr贸ximos dos art铆culos trabajaremos como 鈥PENSAR Y HACER鈥 en los escenarios complejos de nuestras organizaciones. Primero, nos acercaremos a una nueva forma de PENSAR, el Pensamiento Sist茅mico, con una especial capacidad para procesar los sistemas complejos. Tras ello, incidiremos en 鈥渃贸mo aterrizar鈥 y gestionar la complejidad en la pr谩ctica organizacional cotidiana desde las nuevas formas de HACER de la Inteligencia Colaborativa.

 

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L铆deres en lo Emergente

Facilitando el cambio hacia organizaciones colaborativas y revelando los potenciales de las personas

Un espacio de reflexi贸n y de conversaci贸n sobre el liderazgo, para optimizar talentos y capacidades desde una visi贸n de excelencia.

La combinaci贸n de lo sist茅mico y lo organizativo con una perspectiva profundamente personal.

“L铆deres en lo Emergente”

Navegar en un contexto en constante cambio e incertidumbre se vuelve complejo. Frente a esto, 驴c贸mo liderar con integridad en estos tiempos revueltos?

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La intenci贸n consciente no puede manifestarse sin que realicemos una pausa para una reflexi贸n profunda. Para reorientarnos y ver nuevos enfoques y oportunidades.

Informaci贸n
Duraci贸n15 horas
Tama帽o del grupoentre 10 y 15 personas
Sesiones en vivoon-line (zoom), 3 horas/semana
Dedicaci贸n adicional1 hora semana
Inversi贸nCont谩ctanos

Si te interesa esta experiencia para tu organizaci贸n, cont谩ctanos en info@emergentes.org

Tal vez est茅 en tu cuestionamiento alguna de estas preguntas:

驴C贸mo puedo liderar desde la transparencia e integridad, generando un entorno d贸nde las personas revelen sus talentos y su compromiso?

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Esta experiencia de aprendizaje es para t铆, si鈥

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Forma parte de este encuentro de pioneros de lo emergente, dise帽ado para todos los l铆deres en tiempos de transici贸n

Facilitadores

Carmen Molina

Considero a las organizaciones como un organismo vivo y din谩mico en constante cambio y transformaci贸n.
La evoluci贸n real de personas y organizaciones supone retornar al origen, a rescatar los talentos, su dimensi贸n humana. Y abrir las posibilidades de que surjan nuevos modelos de relaci贸n colaborativa que partan de un verdadero compromiso de las personas.
Co-crear el futuro desde la suma de la diversidad abre los caminos hacia lo nuevo que emerge.

Pepa Teno

Trabajo desde hace muchos a帽os en el 谩mbito corporativo, con personas, equipos y organizaciones, acompa帽谩ndolos a crear y crecer en espacios de confianza, posibilidad y colaboraci贸n. Me apasionar aprender y ense帽ar a aprender. La conversaci贸n, la emoci贸n y el cuerpo son elementos clave para la evoluci贸n personal, la colaboraci贸n y el desarrollo organizacional. Conecto disciplinas desde la integraci贸n para ofrecer el mejor servicio.

Pedro Mart铆n de Hijas

Desde mi experiencia en innovaci贸n y creatividad inici茅 hace unos a帽os, junto con un grupo de inquietos colegas, la exploraci贸n y experimentaci贸n de nuevos formatos de relaci贸n organizacional. Comprobamos que la inteligencia colaborativa es la clave para avanzar en la complejidad. Y, ahora, es el momento de aportar estas experiencias y habilidades para co-crear con nuestros clientes la evoluci贸n de sus organizaciones.

Juan Jim茅nez Rocabert

Dise帽ador y facilitador de Servicios, construyendo espacios de conversaci贸n, escucha y compromiso, que invitan a los participantes a mostrar su potencial, a que conecten entre ellos y dise帽en sus propias soluciones, mediante un aprendizaje pr谩ctico que incorporen a su vida y les facilite la toma de decisiones.

Lo que aprender谩s鈥

Una nueva concepci贸n de l铆der-facilitador que devela los talentos y potencia la colaboraci贸n

ADQUIERE:

  • El sentido de la reflexi贸n y la conversaci贸n entre pares, redescubriendo el poder de la Inteligencia Colaborativa.
  • la integraci贸n de un aprendizaje de dentro a fuera, asumiendo el autoliderazgo para facilitar un liderazgo consciente.
  • una visi贸n ampliada, con pr谩cticas para la transici贸n a nuevas formas de trabajo que revelan los potenciales de las personas y afianzan su compromiso.
  • la experiencia de un espacio inspirador para compartir en confianza.

Necesitas m谩s informaci贸n

Estamos a un s贸lo correo de distancia.

Enfoque

  • Un espacio de reflexi贸n y aprendizaje que facilita el encuentro y la comprensi贸n de los contextos y paradojas聽 que experimentamos las personas y las organizaciones.
  • Una invitaci贸n a conversaciones de intercambio y suma para profundizar en los temas candentes del liderazgo.
  • Una perspectiva ampliada para detectar, desde la Inteligencia Colaborativa, oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

Contenidos

  1. La complejidad lo cambia todo.
  2. Liderarse para liderar
  3. Las relaciones en profunda transformaci贸n: la clave de la Colaboraci贸n.
  4. La evoluci贸n hacia un Liderazgo Facilitador.
  5. La necesidad de nuevos marcos de gobernanza.

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Facilitador de la Colaboraci贸n

El nuevo perfil profesional de las organizaciones emergentes

El facilitador de la colaboraci贸n entiende una nueva forma de percibir y vivir el trabajo: es creativo y proactivo en la adopci贸n de nuevas pr谩cticas que favorezcan la comunicaci贸n, la autogobernanza y la agilidad en la toma de decisiones en las organizaciones.

鈥淓s un l铆der natural que ha desarrollado una serie de capacidades que lo convierten en un agente de cambio, un pionero de lo Emergente.鈥

El Perfil del Facilitador de la Colaboraci贸n

La figura vertebradora que es puente para el afianzamiento de los modelos organizativos colaborativos, claves para el modelo de trabajo que est谩 emergiendo.

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Duraci贸n40 horas
Tama帽o del grupoentre 10 y 20 personas
Sesiones en vivoon-line (zoom), 2 x 3 horas/semana
Compromiso de tiempo2 horas por semana
Inversi贸nA consultar

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Los facilitadores de la colaboraci贸n son el engranaje para generar compromiso y plenitud en las personas. Para la organizaci贸n, constituyen el elemento diferenciador para abordar la complejidad:

  • generan una propensi贸n a la colaboraci贸n en sus equipos de trabajo, al asegurarse que todas las personas del equipo tienen voz.
  • fomentan conversaciones conscientes que inspiran que emerja la Inteligencia colaborativa de las personas y conforman el terreno y las herramientas para el trabajo colaborativo.
  • construyen un espacio de confianza donde existe una valoraci贸n de las distintas perspectivas de los colaboradores y d贸nde los desacuerdos se resuelven respetuosamente, enfocados en un prop贸sito com煤n.

El mayor reto del facilitador de la colaboraci贸n es comprender c贸mo generar y sostener un modelo de relaci贸n colaborativo que invite a las personas a ampliar su compromiso y responsabilidad en la generaci贸n de nuevos escenarios de posibilidades en el mundo en que vivimos. Su visi贸n sist茅mica favorece la reflexi贸n, la conversaci贸n y la acci贸n coherente.

Comprender las interacciones sist茅micas que nos permitan salir de una mirada reduccionista y actuar de una manera acorde a las necesidades de la organizaci贸n, dando cabida a la reflexi贸n, la conversaci贸n y la acci贸n coherente.

Esta experiencia de aprendizaje es para t铆, si鈥

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Facilitadores

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La evoluci贸n real de personas y organizaciones supone retornar al origen, a rescatar los talentos, su dimensi贸n humana. Y abrir las posibilidades de que surjan nuevos modelos de relaci贸n colaborativa que partan de un verdadero compromiso de las personas.
Co-crear el futuro desde la suma de la diversidad abre los caminos hacia lo nuevo que emerge.

Pepa Teno

Trabajo desde hace muchos a帽os en el 谩mbito corporativo, con personas, equipos y organizaciones, acompa帽谩ndolos a crear y crecer en espacios de confianza, posibilidad y colaboraci贸n. Me apasionar aprender y ense帽ar a aprender. La conversaci贸n, la emoci贸n y el cuerpo son elementos clave para la evoluci贸n personal, la colaboraci贸n y el desarrollo organizacional. Conecto disciplinas desde la integraci贸n para ofrecer el mejor servicio.

Pedro Mart铆n de Hijas

Desde mi experiencia en innovaci贸n y creatividad inici茅 hace unos a帽os, junto con un grupo de inquietos colegas, la exploraci贸n y experimentaci贸n de nuevos formatos de relaci贸n organizacional. Comprobamos que la inteligencia colaborativa es la clave para avanzar en la complejidad. Y, ahora, es el momento de aportar estas experiencias y habilidades para co-crear con nuestros clientes la evoluci贸n de sus organizaciones.

Juan Jim茅nez Rocabert

Dise帽ador y facilitador de Servicios, construyendo espacios de conversaci贸n, escucha y compromiso, que invitan a los participantes a mostrar su potencial, a que conecten entre ellos y dise帽en sus propias soluciones, mediante un aprendizaje pr谩ctico que incorporen a su vida y les facilite la toma de decisiones.

Lo que aprender谩s鈥

La figura vertebradora que es puente para el afianzamiento de los modelos colaborativos en las organizaciones

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  • Una profundizaci贸n en la posici贸n personal, para darnos cuenta de que somos generadores de la realidad que vivimos.聽
  • Potenciar las habilidades relacionales, ampliando la comprensi贸n sist茅mica de la organizaci贸n, mediante la apertura de espacios de colaboraci贸n que activen el compromiso.
  • Redescubrir el poder de la Inteligencia Colaborativa para responder m谩s creativamente a la complejidad.
  • La experiencia de un espacio de aprendizaje seguro e inspirador.
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Contenido

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  2. Autoliderazgo para liderazgos conscientes
  3. Claves y necesidades de las organizaciones que emergen.聽
  4. La comunicaci贸n saludable, el cimiento de las relaciones colaborativas.
  5. El arte de actuar desde la Inteligencia Colaborativa.
  6. Activando la Inteligencia Colaborativa: la聽 autogobernanza.
  7. La gesti贸n de conflictos desde un nuevo posicionamiento.
  8. La co-creaci贸n colaborativa, la llave para la sustentabilidad organizacional.

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El Futuro es la Colaboraci贸n

La Colaboraci贸n es un pilar imprescindible en los momentos actuales.

Somos conscientes de la dificultad general en cuanto a 鈥渃olaborar鈥, ya que prima todav铆a una mentalidad individualista. Necesitamos explorar y experimentar 鈥渘uevas formas de hacer鈥 y habilidades clave para crear espacios de relaci贸n y conversaci贸n en nuestras organizaciones.

Este es un itinerario guiado, eminentemente pr谩ctico, para retomar estas habilidades de la colaboraci贸n y activarlas en nuestras organizaciones.聽

Es un itinerario humano y social, en el que se crean v铆nculos y relaciones entre las personas, unidas por un reto compartido.

驴C贸mo aprender a colaborar inteligentemente?

En buena parte de nuestras organizaciones seguimos actuando de una forma autom谩tica, regidos por pautas y modelos procedentes de la revoluci贸n industrial: estructuras verticales, liderazgos fuertes, jerarqu铆as r铆gidas, etc.聽

El mundo es hoy muy diferente, cada vez m谩s complejo, interconectado e interdependiente. Aprender a colaborar y conversar inteligentemente en nuestras organizaciones, dando espacio a todas las voces, se convierte en una competencia diferencial.

Esta es la raz贸n de ser de este itinerario vivencial: iniciar el camino de la colaboraci贸n, 鈥渃olaborando鈥.

Informaci贸n
Duraci贸n20 horas
Tama帽o del grupoentre 10 y 20 personas
Sesiones en vivoon-line (zoom), 2 x 2 horas/semana
Dedicaci贸n adicional1 hora por semana
Inversi贸n:A consultar

Si te interesa esta experiencia para tu organizaci贸n, cont谩ctanos en info@emergentes.org

Esta experiencia de aprendizaje es para ti, si鈥


Eres un directivo o un profesional de las organizaciones que tienes inquietudes de conocer y obtener una perspectiva pr谩ctica de una de las claves fundamentales para abordar la complejidad: la Colaboraci贸n.  

Para  activar la Inteligencia Colaborativa, competencia diferencial en lo que emerge, en tus equipos, 谩reas u organizaci贸n.

Equipo de Facilitaci贸n

Carmen Molina

Considero a las organizaciones como un organismo vivo y din谩mico en constante cambio y transformaci贸n.
La evoluci贸n real de personas y organizaciones supone retornar al origen, a rescatar los talentos, su dimensi贸n humana. Y abrir las posibilidades de que surjan nuevos modelos de relaci贸n colaborativa que partan de un verdadero compromiso de las personas.
Co-crear el futuro desde la suma de la diversidad abre los caminos hacia lo nuevo que emerge.

Pepa Teno

Trabajo desde hace muchos a帽os en el 谩mbito corporativo, con personas, equipos y organizaciones, acompa帽谩ndolos a crear y crecer en espacios de confianza, posibilidad y colaboraci贸n. Me apasionar aprender y ense帽ar a aprender. La conversaci贸n, la emoci贸n y el cuerpo son elementos clave para la evoluci贸n personal, la colaboraci贸n y el desarrollo organizacional. Conecto disciplinas desde la integraci贸n para ofrecer el mejor servicio.

Pedro Mart铆n de Hijas

Desde mi experiencia en innovaci贸n y creatividad inici茅 hace unos a帽os, junto con un grupo de inquietos colegas, la exploraci贸n y experimentaci贸n de nuevos formatos de relaci贸n organizacional. Comprobamos que la inteligencia colaborativa es la clave para avanzar en la complejidad. Y, ahora, es el momento de aportar estas experiencias y habilidades para co-crear con nuestros clientes la evoluci贸n de sus organizaciones.

Juan Jim茅nez Rocabert

Dise帽ador y facilitador de Servicios, construyendo espacios de conversaci贸n, escucha y compromiso, que invitan a los participantes a mostrar su potencial, a que conecten entre ellos y dise帽en sus propias soluciones, mediante un aprendizaje pr谩ctico que incorporen a su vida y les facilite la toma de decisiones.

Lo que aprender谩s鈥

La competencia de activar la Colaboraci贸n Inteligente en tu Organizaci贸n.

ADQUIERE:

  • Las claves y las posibilidades de las organizaciones que colaboran.
  • El entrenamiento y la experimentaci贸n de la colaboraci贸n desde una triple vertiente:
    • La aplicaci贸n de herramientas facilitadoras,
    • La pr谩ctica de procesos y procedimientos que aportan equidad, transparencia y eficacia a estas formas de trabajo colaborativo,
    • La interiorizaci贸n de modelos de comportamiento y motivaci贸n que invitan a la colaboraci贸n.
  • La competencia para dise帽ar un plan de activaci贸n de la Colaboraci贸n en tu entorno de actuaci贸n.

Necesitas m谩s informaci贸n

Estamos a un s贸lo correo de distancia.

Enfoque

  • Es un itinerario para un cambio de marco mental (鈥渕indset鈥). No es una t茅cnica ni un procedimiento, sino que se busca otro contexto pr谩ctico desde donde interactuar.
  • El foco estar谩 en la experiencia y las conversaciones, con el objetivo de interiorizar, reflexionar y obtener conclusiones que faciliten 鈥渘uevas formas de hacer鈥
  • Es un inicio para abrir un camino de colaboraci贸n dentro de cada organizaci贸n y entre organizaciones.

Contenidos

  1. V铆nculos, conexi贸n y contexto.
  2. La Confianza, clave de una buena colaboraci贸n.
  3. La Unidad Colaborativa y la Comunicaci贸n Consciente.
  4. Espacios de creaci贸n colaborativa.
  5. Decisiones y conflictos.
  6. Contextualizando lo colaborativo.
  7. Activaci贸n: luces y sombras.

驴Est谩s listo/a para esta experiencia?

Nuestra pr贸xima edici贸n de este itinerario comenzar谩 el pr贸ximo 22 de febrero de 2022.

Estamos abriendo un nuevo grupo. Te esperamos.

Paso 1: Completa el formulario de solicitud y cu茅ntanos聽sobre tus inquietudes y necesidades聽y聽por qu茅 te gustar铆a unirte al grupo聽.

Paso 2: Tendremos una conversaci贸n breve contigo para ayudarte a responder tus preguntas y que puedas decidir si este programa es adecuado para ti.

Paso 3:聽 Te enviaremos informaci贸n para completar tu registro y pago.

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