La importancia crítica de los sistemas complejos: el inmenso coste de no comprenderlos y ser incapaces de gestionarlos.
En 1958, el gobierno de Mao Zedong impulsó el Gran Salto Adelante, una poderosa iniciativa para la industrialización rápida del país. Para financiarla, necesitaba maximizar los resultados agrícolas, razón por la que lanzó la “Campaña de las cuatro plagas” en la que decretaba que fueran completamente eliminadas cuatro especies
consideradas letales para las cosechas: ratones, moscas, mosquitos y gorriones. En dos años, los gorriones fueron prácticamente extinguidos en China. Su desaparición provocó la aparición de plagas de insectos —como la langosta— que asolaron los cultivos. Como consecuencia, en los siguientes años, decenas de millones de personas murieron, en lo que se conoció como la “Gran Hambruna China”. El gobierno chino se vio obligado a rectificar, importando gorriones desde la URSS, pero nunca se recuperaron las poblaciones de gorriones previas al exterminio, considerándose hoy en día especie extinguida en toda China.
Este es uno de tantos ejemplos de la torpeza y miopía del ser humano al intervenir en sistemas complejos, como la naturaleza, desde una lógica reduccionista de “causa-efecto” en la búsqueda del resultado inmediato. No comprender la complejidad nos inhabilita para responder y navegar adecuadamente en el mundo en que vivimos, incluidas nuestras organizaciones.
Y, ¿aprendemos de nuestros errores…? Aunque por causas distintas (contaminación, falta de hábitats, ignorancia del medio ambiente, etc.), en Europa, sesenta años después, el declive de los gorriones es alarmante. Han desaparecido de grandes ciudades como Berlín, París o Praga y están prácticamente desaparecidas en Londres, Bruselas, Amberes, etc. En la última década en España la especie ha retrocedido un 20%, perdiendo 30 millones de ejemplares.
¿Es posible gestionar la complejidad…?
Como vimos en nuestra anterior entrada ([QVO#003] Un Elefante Negro: el Contexto lo cambia todo), la toma de consciencia del difícil contexto en que estamos y la consiguiente necesidad de evolucionar nuestros patrones mentales, pasaba por la inmersión en una triada de disciplinas: la Complejidad, el Pensamiento Sistémico y la Colaboración. Empezamos ahora con la primera de ellas, la Complejidad.
Hasta hace pocas décadas, mientras hemos trabajado principalmente en un mundo estable, de escenarios simples o complicados, el paradigma mecanicista nos ha ofrecido un magnífico rendimiento: podíamos gestionar los retos de nuestras organizaciones de forma eficiente, predecible y precisa. Eran situaciones que estábamos acostumbrados a manejar, bien desde el sentido común, bien desde las experiencias previas.
Pero, cada vez con mayor frecuencia, hemos ido experimentando muchas situaciones donde lo que antes nos “funcionaba”, ya no lo hacía de la misma manera y no encontrábamos alternativas válidas… Hoy, por ejemplo, vivimos situaciones muy diversas que nos desconciertan: el talento y el compromiso de las personas escasea, la robotización o la inteligencia artificial amenaza con la desaparición de muchos perfiles profesionales, diversos modelos de negocio están en cuestión o, incluso, resulta incierto hasta el futuro de bastantes profesiones y algunos sectores. Muchas personas y organizaciones sienten vivir en “tierra de nadie”, con síntomas diversos de desubicación y confusión.
“La Complejidad nos desborda”
Aunque siempre han existido situaciones complejas, nunca habíamos tenido que lidiar con esta “hiper-complejidad”, cuantitativa y cualitativa, ni con la velocidad con que nos abruma ahora en tantos y tantos escenarios cotidianos.
Los escenarios complejos, multifactoriales e interdependientes, precisan nuevas formas de observar la realidad, nuevos marcos mentales, para comprender sus rasgos y comportamientos, así como nuevas herramientas y procesos, radicalmente diferentes a los aplicados en los escenarios simples/complicados en los que tan habituados y entrenados estamos.
De entrada, en los escenarios complejos ya no nos vale ninguna de las dos clásicas estrategias “mecanicistas” que tan interiorizadas tenemos: el sentido común y las experiencias previas que podemos denominar como “pensamiento simple”. La complejidad nos pone ante situaciones y problemas nunca experimentados en los que ignoramos qué posibles soluciones puede haber o si realmente existe alguna. Tampoco podemos “mirar hacia atrás”, en búsqueda de referencias, expertos o soluciones probadas. Pisamos terrenos donde no hay mapas, entramos en lo nuevo, lo desconocido, lo incierto… entramos en el campo del “pensamiento complejo”.
La Complejidad, un auténtico enredo
Etimológicamente, la palabra “complejidad” tiene raíces latinas y su significado es “la cualidad de lo enteramente enredado”. Es decir, describe algo compuesto de diversos elementos interrelacionados que conforman un todo, que llamamos “un sistema complejo”.
Un sistema es, en esencia, un conjunto de partes (elementos, agentes), interconectadas entre ellas (relaciones, conexiones) que operan en un entorno concreto, con un objetivo (propósito, función) determinado y que actúan como “un todo”.
- En un sistema simple podemos predecir su comportamiento con gran exactitud. Está formado por pocos elementos y la variabilidad de su comportamiento es muy limitada (p.e. climatización con termostato).
- En un sistema complicado también podemos predecir su comportamiento, pese a que dispone de mayor cantidad de elementos con comportamientos más variados. Las relaciones entre elementos no nos aportan información adicional. (p.e. un automóvil).
- Un sistema complejo es un tipo especial de sistema que se caracteriza por tener muchas partes diferentes o agentes, altamente interconectados e interdependientes. Y las relaciones entre ellos nos aportan información adicional sustancial, tan importante o más que los propios agentes en sí. Una empresa es un claro ejemplo de sistema complejo.
En los escenarios de complejidad hablamos de “agentes” intencionalmente: son elementos del sistema que tienen “sentido de agencia”. Es decir, son capaces de actuar de forma independiente y tomar sus propias decisiones, basándose en sus propias hipótesis sobre lo que será más útil para el sistema. Por ejemplo, en el baloncesto intervienen muchos “agentes”. Su propósito es trabajar hacia un resultado compartido pero, en el campo, cada jugador tiene su propia perspectiva y toma decisiones rápidamente según su visión del entorno. Cuanto más juegan, hablan y practican, mejor reconocen los patrones de su entorno, muy dinámico, y más inteligentes se vuelven sus decisiones individuales, favoreciendo el éxito como equipo.
Estos agentes suelen tener un alto grado de autonomía y/o capacidad de adaptación a su entorno local de acuerdo con su propio conjunto de instrucciones (estrategia, reglas de juego…). Esto significa que el sistema puede organizarse a sí mismo de diferentes maneras y no está determinado por un patrón global de “arriba hacia abajo”, sino que puede exhibir un comportamiento de autoorganización y una dinámica evolutiva de “abajo hacia arriba”.
Cuantos más agentes haya y mayor sea la variedad de sus comportamientos, mayor será su complejidad. A mayor número de interrelaciones, mayor complejidad. Y a mayor complejidad, mayor incertidumbre…
El ser humano, una ciudad, un bosque, una colonia de hormigas, la economía, una familia, un equipo de baloncesto o cualquier organización son buenas muestras de sistemas complejos. De forma genérica, podemos considerar que cualquier sistema donde intervienen organismos vivos y/o seres humanos presentará un alto nivel de complejidad.
Navegar la Complejidad: atrévete a entrar en lo desconocido
Quedan ya lejanas las épocas de estabilidad y predictibilidad de las organizaciones generadas en la revolución industrial. Hoy, navegar en la complejidad implica bucear en lo desconocido y, por tanto, genera situaciones de incertidumbre y riesgo, como nunca hemos vivido en la historia. Y a los seres humanos nos resulta difícil convivir con ello y nos genera ansiedad e incomodidad.
Por ello, y como bien ilustra esta viñeta, en muchas ocasiones preferimos ir por el camino simple que por el camino complejo.
- El camino simple nos permite encontrar “una solución rápida” que, aunque sea errónea, nos “tranquiliza”: véanse los populismos.
- El camino complejo, implica pararse, cuestionar nuestra forma de pensar, abrir y compartir perspectivas, aceptar que muchas veces “no sabemos”, estar dispuesto a desaprender y aprender, convivir con la incertidumbre y el riesgo… Situaciones a las que no estamos acostumbrados y que gestionamos deficientemente.
Entrar en la complejidad no es nada sencillo: debemos “desaprender” hábitos y automatismos que nos han acompañado a lo largo de nuestra vida y, en paralelo, “aprender” cómo experimentar nuevas prácticas y formas de ver la realidad que precisan más reflexión y, en ocasiones, son contra-intuitivas.
“Abrazar la complejidad” exige un esfuerzo permanente y absoluta humildad para reconocer los errores y sorpresas que sus escenarios nos van a deparar. Veamos algunos ejemplos de aspectos a trabajar:
- Incertidumbre y ansiedad: nuestro cerebro está cómodo con la certidumbre, pero no tener respuestas nos crea ansiedad. Por eso, ante la incertidumbre, nuestra tendencia es a buscar una solución, cuanto antes y de la forma que sea. Si este automatismo nos genera problemas incluso en un mundo lineal, ni que decir tiene que perseverar en ello en la complejidad puede ser dramático.
- Dificultad para predecir: los humanos no somos particularmente hábiles pronosticando, sobre todo a largo plazo. Nuestro automatismo es extrapolar los resultados del pasado hacia el futuro, lo que es inútil y/o contraproducente en escenarios complejos. Por ello, necesitamos aprender a encontrar y leer las señales que nos van dibujando las tendencias de futuro. Aprender a calibrar el todo, desde muchos ángulos y múltiples perspectivas y entender que, en la incertidumbre, “los puntos se conectan a posteriori” y, que, entre tanto, hemos de trabajar con nuestra intuición y capacidad de observación… y mucha serenidad.
- Expertos vs Generalistas-Creativos: en entornos de incertidumbre necesitamos tener un conocimiento más amplio de más cosas, aunque sean en menor profundidad, una mirada generalista. Ante lo desconocido, pesa más la creatividad que la especialización taylorista, aunque esta también sea necesaria en ciertos momentos. En la complejidad, no hay expertos/consultores que puedan soluciones precisas e inmediatas. Hay que irlas cocreando y experimentando, entre todos.
Dinámicas y Comportamientos de los Sistemas Complejos
Los sistemas complejos tienen dinámicas y comportamientos muy diferentes a los sistemas simples y complicados con los que estamos acostumbrados a interactuar. Sin embargo, seguimos tratando de intervenir en los ya omnipresentes sistemas complejos desde las suposiciones y estrategias que nos han funcionado en los sistemas simples/complicados. Y nada tiene que ver el comportamiento de un automóvil con el de un bosque o la meteorología, por ejemplo. O el de un avión con una organización o cualquier sistema humano…
La complejidad no se puede eliminar o simplificar: hay que aprender a navegar por ella de forma cotidiana y, por tanto, necesitamos “entenderla”. Esto nos lo ofrece la Teoría de la COMPLEJIDAD (*), que nos ayuda a comprender estas nuevas dinámicas y comportamientos, como la autoorganización, la no linealidad, la emergencia, las redes o el no determinismo, inherentes a la complejidad.
Aunque sea de manera muy sintética, exponemos algunas de estas dinámicas y comportamientos que caracterizan los sistemas complejos y que, en general, aún nos resultan bastante ajenos.
- Autoorganización – Adaptación y evolución
Todos los sistemas complejos tienen la capacidad de auto-organizarse y adaptarse, sin necesidad de una mente centralizada que los diseñe, rompiendo así nuestros paradigmas jerárquicos verticales. Los agentes del sistema interactúan entre sí y se autoorganizan para crear patrones globales de organización. Jugando entre el orden y el desorden, los sistemas complejos tienen una gran capacidad de adaptación y evolución. Un par de ejemplos muy visuales: el comportamiento de los bancos de peces o el de los conductores en una rotonda.
- Sistemas no lineales-Realimentación
En un sistema complejo, las interdependencias entre sus agentes crean bucles de retroalimentación que conducen a cambios no lineales: exponenciales, transiciones de fase y comportamiento caótico. Es decir, un cambio en una parte del sistema no tiene por qué provocar un efecto proporcional en otra. Por ejemplo, el comportamiento lineal del agua al calentarse o enfriarse, se rompe en dos puntos, congelación-ebullición, donde el agua cambia radicalmente de estado.
En los sistemas complejos también existen niveles de complejidad (jerarquías o escalas) que se influyen entre sí. Por ejemplo, un ser humano está constituido por órganos, formados a su vez por células, que agrupan un conjunto de moléculas, constituidas éstas por átomos… Y todos estos niveles tienen una influencia bidireccional entre sí, como también sucede por ejemplo en las organizaciones (personas, equipos, áreas,…).
Durante siglos, la ciencia y las matemáticas se han centrado en interacciones lineales simples y formas geométricas ordenadas que pueden describirse en ecuaciones y que nos siguen siendo útiles ante los escenarios simples o complicados. Sin embargo, la gran mayoría de los fenómenos de nuestro mundo actual describen sistemas no lineales. En las últimas décadas, con el surgimiento de la teoría del caos, nos hemos empezado a acercar al mundo de los sistemas no lineales, de los que tanto nos queda que aprender.
- Emergencia
Los sistemas complejos se caracterizan porque en ellos surgen comportamientos que no podríamos haber predicho a partir del análisis de sus partes. El fenómeno de la emergencia es una de las razones por las que los sistemas complejos son difícilmente predecibles. Por ejemplo, la conciencia humana es un comportamiento emergente, resultado de los miles de millones de relaciones que existen entre las neuronas de nuestro cerebro. La cultura de una organización emerge desde las múltiples interacciones entre sus miembros.
Así, los procesos emergentes crean nuevos niveles de complejidad a partir de las relaciones entre sus agentes. A veces, como ocurre con los estorninos, miles de ellos, cada uno con unas simples reglas, hacen que todo su sistema, la bandada, dibuje sofisticadas e impredecibles trayectorias.
- No determinista
En un sistema complejo no podemos deducir los efectos a partir de las causas. La emergencia y la no linealidad los hacen impredecibles. Podemos usar modelos para entender los patrones de comportamiento del sistema, pero no es posible predecir el discurrir de un sistema complejo más allá del corto plazo. Hoy en día, todavía los meteorólogos son incapaces de predecir con cierta precisión el tiempo más allá de unos pocos días vista. Es imposible, por ejemplo, predecir a ciencia cierta el efecto de un medicamento en una persona (sistema complejo), pero sí podemos conocer el efecto promedio sobre una población gracias a un análisis histórico.
- Topología de Red
Los sistemas complejos, por la alta interconexión de sus agentes, tienen una arquitectura o topología de red. Y, cuando esta topología alcanza un cierto grado de conectividad, el sistema queda más definido por su red de conexiones que por el comportamiento específico de cada uno de sus partes o agentes.
La teoría de redes nos ayuda a capturar y describir la estructura y arquitectura en red de los sistemas complejos de todo tipo. Cuanto mayor es el número de nodos, mayor es la complejidad. Este crecimiento es exponencial, pues el número de relaciones crece más rápido que sus nodos. En un sistema en red los agentes se comunican y toman decisiones sin necesidad de una jerarquía rígida.
(*) La teoría de la Complejidad es un nuevo marco teórico interdisciplinar que surge a mitad del pasado siglo y al que progresivamente se han ido acercando otras ciencias donde los sistemas complejos son omnipresentes, como la biología, la ecología o la sociología. Abarca multitud de disciplinas y teorías como la teoría del caos, la teoría de redes, la dinámica de sistemas o la teoría de juegos. En este artículo solo aspiramos a una breve aproximación para su comprensión básica, que nos vaya preparando para entender y gestionar nuestros escenarios de complejidad organizacional.
Conclusiones… empecemos a pensar en sistemas complejos
El pensamiento complejo no rechaza, de ninguna manera, la claridad, el orden, el determinismo del pensamiento simple, pero los sabe insuficientes en escenarios complejos: sabe que no podemos “programar” el descubrimiento, el conocimiento, ni la acción.
El pensamiento complejo no resuelve, en sí mismo, los problemas, pero constituye una ayuda para la estrategia que puede resolverlos. Y, una parte de esta estrategia que pasa por desaprender algunos de nuestros viejos hábitos y automatismos (soltar) e iniciar el aprendizaje de nuevos hábitos (a incorporar).
A desaprender… nuestra visión reduccionista y poco adaptativa del mundo, que se aleja mucho de la realidad. El pensamiento analítico-cartesiano, nuestro automatismo de pensamiento, es disfuncional para entender y actuar en la complejidad. Además, tendemos a infravalorar la complejidad de los sistemas, centrándonos demasiado en aquello que nos preocupa (visión túnel).
A aprender… a pensar en el mundo y nuestras organizaciones como un enorme sistema complejo, constituido a su vez de muchos otros sistemas complejos interrelacionados y actuar teniendo en cuenta que, comprender cómo funcionan, es mucho más inteligente y adaptativo.
Para ello, hemos de interiorizar en nuestras organizaciones una nueva forma de PERCIBIR la realidad …
- aceptar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad, aunque nuestros instintos busquen la simplicidad y respuestas inmediatas.
- empezar a ver nuestras organizaciones como un sistema de sistemas e interiorizar las características comunes que la mayor parte de ellos comparten, identificando los patrones emergentes de los diversos sistemas para tratar de anticipar las posibles consecuencias de tus decisiones.
- aceptar que no es posible predecir el discurrir de un sistema complejo más allá del corto plazo. Hacer predicciones de ese tipo es una pérdida de tiempo y es mejor dedicar ese tiempo a prepararte para los imprevistos (que vendrán, inexorablemente).
- Comprender que ya no habrá soluciones obvias ni causa-efecto seguras, ni podrás “echar la culpa a un tercero” de cada problema, pues la mayoría de ellos serán “sistémicos”, no habrá una sola causa, sino múltiples, no será tan sencillo encontrar posibles soluciones.
Pensar así va en contra de nuestra naturaleza y hábitos, y por eso es tan difícil, pero también por eso es tan valioso. Poca gente ve el mundo de esta manera y, en consecuencia, tomamos tantas decisiones erróneas cuando intentamos cambiar organizaciones, ecosistemas y personas desde nuestro pensamiento simple.
En este artículo hemos tratado de dar unas primeras pinceladas sobre esta nueva forma de PERCIBIR la realidad compleja, de forma un tanto conceptual-teórica. En nuestros próximos dos artículos trabajaremos como “PENSAR Y HACER” en los escenarios complejos de nuestras organizaciones. Primero, nos acercaremos a una nueva forma de PENSAR, el Pensamiento Sistémico, con una especial capacidad para procesar los sistemas complejos. Tras ello, incidiremos en “cómo aterrizar” y gestionar la complejidad en la práctica organizacional cotidiana desde las nuevas formas de HACER de la Inteligencia Colaborativa.
