¿Somos conscientes del grado de “inteligencia colaborativa” que disponemos en nuestra organización?
El 12 de octubre de 2010, tras 69 días atrapados a 722 metros de profundidad, fueron rescatados los 33 mineros que sufrieron el derrumbe en la mina San José, un yacimiento de cobre situado al norte de Chile en la región de Atacama. Dos meses antes, el 5 de agosto de 2010, el desplazamiento de un inmenso bloque rocoso de 700 toneladas obstruyó la única rampa de acceso y dañó la salida por la escalera de emergencia de la chimenea de la mina. Los mineros, tras comprobar la imposibilidad de salir por sus propios medios, se resguardaron en un refugio.
Dejando al margen las gravísimas negligencias de la empresa minera (entre otras, no había terminado de construir la escalera de emergencia), de las autoridades mineras que no fiscalizaron las condiciones de seguridad o el inicial intento del gobierno de Chile de abandonar su salvamento (impedido por las protestas de los familiares), el rescate fue una auténtica proeza de impacto mundial. Se calcula que más de mil millones de espectadores lo siguieron en todo el mundo por televisión e internet.
Una proeza fruto de un improvisado ejercicio coral de cooperación y colaboración entre países, organismos, empresas y proveedores, entre múltiples disciplinas, especialistas y científicos. En un escenario hipercomplejo, lograron innovar y crear en un tiempo récord soluciones nunca experimentadas. Alrededor de mil personas y decenas de empresas y entidades colaboraron “contra reloj” para salvar a los mineros, máxime cuando el 22 de agosto, a las dos semanas del derrumbe, se logró establecer contacto con ellos y comprobar que todos estaban aún vivos.
Finalmente, el gobierno de Chile supo pedir ayuda a los países lideres de la industria minera, se sumó la maquinaria más sofisticada de perforación, incluida una plataforma petrolífera, con decenas de técnicos, acudieron de la NASA expertos en la supervivencia en ambientes aislados y hostiles, se agregaron especialistas multidisciplinares, médicos, ingenieros, psicólogos, etc. Se trabajó simultáneamente con varios planes alternativos, se crearon “ex novo” sofisticados dispositivos, como la cápsula de rescate Fénix. Incluso, los propios mineros, pese a las penosas condiciones de su encierro en la oscuridad, dieron un ejemplo de colaboración y autogestión para racionar la muy escasa comida disponible en el refugio, potabilizar agua o promover un espíritu solidario que permitiera mantener alta la moral y buena convivencia.
¿Por qué los seres humanos somos profundamente colaborativos y solidarios en situaciones extremas? (otros ejemplos, la reacción colectiva en el atentado del 11M en Madrid, las catástrofes de la naturaleza, etc.)
¿Por qué, en otras situaciones “más fáciles” y rutinarias, nuestra colaboración es débil y suele aflorar el egoísmo y la competitividad malsana? (véanse los atascos en las grandes ciudades, con buena parte de los conductores compitiendo “a codazos”, todos los días, por un hueco)
Y, en nuestras organizaciones….
¿colaboramos en la medida que necesitamos para navegar en la complejidad… ?
¿estamos aprovechando los potenciales que tenemos dentro de ellas… ?
Vamos a completar la tríada que, desde nuestra perspectiva, marca el contexto actual de transición que están experimentando las organizaciones: la Complejidad, el Pensamiento Sistémico y la Colaboración/Inteligencia Colaborativa.
En estos próximos artículos trataremos primero la parte más conceptual de la Inteligencia Colaborativa. Sus fundamentos – el “desde dónde”, los “qués” y “para qués” – y las características generales que sustentan esta disciplina.
Y, posteriormente, nos acercaremos a su práctica – los “cómos” y “quiénes”- tratando los diversos “ingredientes” que la conforman y los aspectos claves para que afloren estas nuevas “formas de hacer” colaborativas, de inmensa utilidad en las contingencias cotidianas que la complejidad nos presenta.
Introducción
Los seres humanos, por descontado, hemos estado trabajando juntos desde el principio de los tiempos; somos animales sociales y, por tanto, la “colaboración” es algo intrínseco en nuestro devenir.
Ahora bien, esta colaboración ha ido evolucionando en el tiempo, tal como señala Laloux en su iniciático libro “Reinventar las Organizaciones”, siguiendo la “teoría del desarrollo” de varios pensadores como Ken Wilber.
Esta teoría enuncia que la humanidad no evoluciona linealmente, sino con transformaciones repentinas ocasionadas por la consolidación de nuevos niveles de conciencia que configuran una nueva etapa o estadio que nos abre una nueva era. Y, estos nacientes niveles de conciencia, es decir, cuando ampliamos los patrones mentales con los que vemos e interactuamos con la realidad, nos conducen a una nueva manera de colaborar, y, como consecuencia, emerge un nuevo paradigma organizacional.
Este es nuestro contexto ahora. Estamos viviendo este espacio de transición entre paradigmas, desde las organizaciones jerárquicas, verticales, mecanicistas, rígidas y centralizadas, las hoy mayoritarias organizaciones “naranja” en el argot lalouxiano, nacidas de la revolución industrial, hacia organizaciones horizontales, orgánicas, flexibles, en red y con liderazgos distribuidos, las aún minoritarias organizaciones “teal”, fruto de la era del conocimiento.
Transitamos un espacio temporal clave para la evolución de personas y organizaciones (ver QVO#002] This is water: la mirada de Emergentes). Es tiempo de ampliar nuestros patrones mentales y niveles de conciencia.
Abrirnos a la complejidad, incorporar modos de pensar sistémicos y experimentar e integrar estas imprescindibles nuevas “formas de hacer” colaborativas, desde las que cogenerar una nueva cultura y estructura organizativa que nos nutra de las fortalezas necesarias para afrontar tiempos complejos y turbulentos.
Y, ¿cómo colaboramos en nuestras organizaciones?
Según refleja el caso de la mina San José, en situaciones excepcionales como catástrofes, accidentes o emergencias, la colaboración intensa surge de inmediato, espontánea, instintiva y emocional y desde un impulso solidario, aunque para que realmente sea eficaz, también necesita ser organizada racionalmente. E, importante, suele ser efímera. Desaparece cuando desaparece la urgencia inmediata.
Sin embargo, en la dinámica acelerada de nuestra sociedad y, en concreto en nuestras organizaciones, observamos que la colaboración es frecuentemente débil e irregular. La razón de base es que, en la cotidianeidad, la colaboración intensa y sostenida no aparece espontáneamente, sino que necesita de un cierto “microclima” para hacer que emerja, sostenerla y que evolucione. Y este microclima, es aún muy poco habitual.
De hecho, disponemos de múltiples señales de que tenemos mucho camino por recorrer. Los silos, el individualismo, la competencia malsana, las brechas intergeneracionales, la escasez de talentos, el cortoplacismo, la comunicación deficiente, los conflictos soterrados, el desaliento o la falta de motivación, son indicadores que encontramos con más frecuencia de la que desearíamos en nuestras organizaciones.
La buena noticia: si aprendemos e integramos las nuevas “formas de hacer” colaborativas podemos dar un vuelco sustancial a la mayoría de ellos. Y aun más: desde el comienzo de la era digital, las herramientas colaborativas están evolucionando exponencialmente, abriendo posibilidades impensables unos pocos años atrás. El tiempo y el viento sopla a favor… ¿sabremos aprovecharlo… ?
Ciertamente la colaboración, y más en un mundo digital, necesita de un sustrato técnico con sus estructuras, prácticas y procesos. Ahora bien, lo crucial, lo que marca la diferencia, son las personas y sus relaciones. Hemos de tomar consciencia de nuestros marcos mentales y trabajar sobre nuestras emociones, nuestros egos y las formas de relacionarnos con los demás. La tecnología nos facilita escalar, pero poco aporta si no se enriquece con espacios y procesos profundamente humanos: las personas y sus relaciones son las habilitadoras del cambio. La clave está en la transformación cultural, más que en la también necesaria transformación digital.
Por tanto, y como paso previo para integrar estas nuevas “formas de hacer” colaborativas, la clave es evolucionar nuestra inteligencia emocional para adquirir niveles superiores de conciencia. Y para ello necesitamos aprendizaje y entrenamiento, generar nuevos espacios de confianza, nuevos roles y liderazgos. Así, emergen, como lideres clave y agentes de transformación, los facilitadores de la colaboración.
En definitiva, este es el foco de la Inteligencia Colaborativa:
- formar, cuidar y acompañar en este nuevo marco emocional de las personas y sus relaciones.
- ofrecer y dar cauce ordenado a todo este conjunto de instrumentos operativos y procesos.
- experimentar como una colaboración inteligente logra resultados excelentes en la organización, genera bienestar en las personas y sus entornos.
- acompañar en el proceso de transformación profunda de la cultura y estructura de la organización.
Conclusiones
Incorporar la Inteligencia Colaborativa es un proceso complejo y difícil, que exige su “tiempo” y su “tempo” y ha de ser cocreado a medida de cada organización y momento. En contrapartida, sus resultados se revelan casi “revolucionarios”, permitiendo fortalecer el músculo organizacional y estar preparados para responder ante las turbulencias que, inexorablemente, nos acompañan y van a acompañar en adelante. No podemos predecir ni modificar el futuro, pero si podemos estar preparados internamente para navegar solventemente en él.
¿Somos conscientes del grado de “inteligencia colaborativa” que dispone nuestra organización?
Recursos adicionales
Minería Chilena: Recordando los hitos en el rescate de San José
