¿Somos conscientes del grado de “inteligencia colaborativa” que disponemos en nuestra organización?
El 12 de octubre de 2010, tras 69 días atrapados a 722 metros de profundidad, fueron rescatados los 33 mineros que sufrieron el derrumbe en la mina San José, un yacimiento de cobre situado al norte de Chile en la región de Atacama. Dos meses antes, el 5 de agosto de 2010, el desplazamiento de un inmenso bloque rocoso de 700 toneladas obstruyó la única rampa de acceso, y dañó la salida por la escalera de emergencia de la chimenea de la mina. Los mineros, tras comprobar la imposibilidad de salir por sus propios medios, se resguardaron en un refugio.
Dejando al margen las gravísimas negligencias de la empresa minera (entre otras, no había terminado de construir la escalera de emergencia), de las autoridades mineras que no fiscalizaron las condiciones de seguridad o el inicial intento del gobierno de Chile de abandonar su salvamento (impedido por las protestas de los familiares), el rescate fue una auténtica proeza de impacto mundial. Se calcula que más de mil millones de espectadores lo siguieron en todo el mundo por televisión e internet.
Una proeza fruto de un auténtico ejercicio coral de cooperación y colaboración entre países, organismos, empresas y proveedores, entre múltiples disciplinas, especialistas y científicos. En un escenario hipercomplejo, lograron innovar y crear en un tiempo récord soluciones nunca experimentadas. Alrededor de mil personas y decenas de empresas y entidades colaboraron “contra reloj” para salvar a los mineros, máxime cuando, a las dos semanas del derrumbe, el 22 de agosto, se logró establecer contacto con ellos y comprobar que todos estaban aún vivos.
Finalmente, el gobierno de Chile supo pedir ayuda a los países lideres de la industria minera, se sumó la maquinaria más sofisticada de perforación, incluida una plataforma petrolífera, con decenas de técnicos, acudieron de la NASA expertos en la supervivencia en ambientes aislados y hostiles, su agregaron especialistas médicos, ingenieros, psicólogos, etc. Se trabajó simultáneamente con varios planes alternativos, se crearon “ex novo” sofisticados dispositivos, como la cápsula de rescate Fénix. Incluso, los propios mineros, pese a las penosas condiciones de su encierro en la oscuridad, dieron un ejemplo de colaboración y autogestión para racionar la muy escasa comida disponible en el refugio, potabilizar agua o promover un espíritu solidario que permitiera mantener alta la moral y buena convivencia.
¿Por qué los seres humanos somos profundamente colaborativos y solidarios en situaciones extremas? (otros ejemplos, la reacción colectiva en el atentado del 11M en Madrid, las catástrofes de la naturaleza, etc.)
¿Por qué, en otras situaciones “más fáciles” y rutinarias, nuestra colaboración es débil y suele aflorar el egoísmo y la competitividad malsana? (véanse los atascos en las grandes ciudades, con buena parte de los conductores compitiendo por un hueco “a codazos” todos los días.)
Y, en nuestras organizaciones…
¿colaboramos en la medida que necesitamos para navegar en la complejidad… ?
¿estamos aprovechando los potenciales que tenemos dentro de ellas… ?
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Completamos la tríada que, desde nuestra perspectiva, marca el contexto actual de transición que están experimentando las organizaciones: la Complejidad, el Pensamiento Sistémico y la Colaboración–Inteligencia Colaborativa.
En este artículo trataremos la parte más conceptual de la Inteligencia Colaborativa. Sus fundamentos – el “desde dónde”, los “qués” y “para qués” – y las características generales que sustentan esta disciplina.
En el próximo artículo, nos acercaremos a su práctica – los “cómos” y “quiénes”- tratando los diversos ingredientes que la conforman y los aspectos claves para que afloren estas nuevas “formas de hacer” colaborativas, de inmensa utilidad en las contingencias cotidianas que la complejidad nos presenta.
Introducción
Los seres humanos, por descontado, hemos estado trabajando juntos desde el principio de los tiempos; somos animales sociales y, por tanto, la “colaboración” es algo intrínseco en nuestro devenir.
Ahora bien, esta colaboración ha ido evolucionando en el tiempo, tal como señala Laloux en su iniciático libro “Reinventar las Organizaciones”, siguiendo la “teoría del desarrollo” de varios pensadores como Ken Wilber. Esta teoría enuncia que la humanidad no evoluciona linealmente, sino con transformaciones repentinas ocasionadas por la consolidación de nuevos niveles de conciencia que configuran una nueva etapa o estadio que nos abre una nueva era. Y, estos nacientes niveles de conciencia, es decir, cuando ampliamos los patrones mentales con los que vemos e interactuamos con la realidad, nos conduce a una nueva manera de colaborar, y, como consecuencia, emerge un nuevo paradigma organizacional.
Este es nuestro contexto ahora. Estamos viviendo este espacio de transición entre paradigmas, desde las organizaciones verticales, mecanicistas, rígidas, centralizadas y jerárquicas, las hoy mayoritarias organizaciones “naranja” en el argot lalouxiano, hacia organizaciones horizontales, orgánicas, flexibles, en red y con liderazgos distribuidos, las aún minoritarias organizaciones “teal”.
Transitamos un espacio temporal clave para la evolución de personas y organizaciones (ver QVO#002] This is water: la mirada de Emergentes). Es tiempo de ampliar nuestros patrones mentales y niveles de conciencia. Abrirnos a la complejidad, incorporar modos de pensar sistémicos y experimentar e integrar estas imprescindibles nuevas “formas de hacer” colaborativas, desde las que cogenerar una nueva cultura y estructura organizativa que nos nutra de las fortalezas necesarias para afrontar tiempos complejos y turbulentos.
Y, ¿cómo colaboramos en nuestras organizaciones?
Según refleja el caso de la mina San José, en situaciones excepcionales como catástrofes, accidentes o emergencias, la colaboración intensa surge de inmediato, espontánea, instintiva y emocionalmente y desde un impulso solidario, aunque para que realmente sea eficaz, también necesita ser organizada racionalmente. E, importante, suele ser efímera. Desaparece cuando desaparece la urgencia inmediata.
Sin embargo, en la dinámica acelerada de nuestra sociedad y, en concreto, en nuestras organizaciones, observamos que la colaboración es frecuentemente débil e irregular. La razón de base es que, en la cotidianeidad, la colaboración intensa y sostenida no aparece espontáneamente, sino que necesita de un cierto “microclima” para hacer que emerja, sostenerla y que evolucione. Y este microclima, es aún muy poco habitual.
De hecho, disponemos de múltiples señales de que tenemos mucho camino por recorrer. Los silos, el individualismo, la competencia malsana, las brechas intergeneracionales, la pérdida de talentos, el cortoplacismo, la comunicación deficiente, los conflictos soterrados, el desaliento o la falta de motivación, son indicadores que encontramos con más frecuencia de la que desearíamos en nuestras organizaciones.
La buena noticia: si aprendemos e integramos las nuevas “formas de hacer” colaborativas podemos dar un vuelco sustancial a la mayoría de ellos. Y aun más: desde el comienzo de la era digital, las herramientas colaborativas están evolucionando exponencialmente, abriendo posibilidades impensables unos pocos años atrás. El tiempo y el viento sopla a favor… ¿sabremos aprovecharlo… ?
Ciertamente la colaboración, y más en un mundo digital, necesita de un sustrato técnico con sus estructuras, herramientas y procesos. Ahora bien, lo crucial, lo que marca la diferencia, son las personas y sus relaciones. Hemos de tomar consciencia de nuestros marcos mentales y trabajar sobre nuestras emociones, nuestros egos y las formas de relacionarnos con los demás. La tecnología nos facilita escalar, pero poco aporta si no se enriquece con espacios y procesos profundamente humanos: las personas y sus relaciones son las habilitadoras del cambio.
Por tanto, y como paso previo para integrar estas nuevas “formas de hacer” colaborativas, la clave es evolucionar nuestra inteligencia emocional para adquirir niveles de conciencia superiores. Y para ello necesitamos aprendizaje y entrenamiento, generar nuevos espacios de confianza, nuevos roles y liderazgos. Emergen, como lideres clave y agentes de transformación, los facilitadores de la colaboración.
En definitiva, este es el foco de la Inteligencia Colaborativa:
- formar, cuidar y acompañar en este nuevo marco emocional de las personas y sus relaciones.
- ofrecer y dar cauce ordenado a todo este conjunto de instrumentos operativos y procesos.
- experimentar como una colaboración inteligente logra resultados excelentes en la organización, genera bienestar en las personas y sus entornos y cambia, profundamente, la cultura y estructura de la organización.
Incorporar la Inteligencia Colaborativa es un proceso complejo y difícil, que exige su “tiempo” y su “tempo” y ha de ser cocreado a medida de cada organización y momento. En contrapartida, sus resultados se revelan casi “revolucionarios”, permitiendo fortalecer el músculo organizacional y estar preparados para responder ante las turbulencias que, inexorablemente, nos acompañan y van a acompañar en adelante. No podemos predecir ni modificar el futuro, pero si podemos estar preparados internamente para navegar solventemente en él.
¿Somos conscientes del grado de “inteligencia colaborativa” que dispone nuestra organización?
Inteligencia ¿Colectiva y/o Colaborativa?
Frecuentemente vemos un uso indiferenciado de los términos inteligencia colectiva e inteligencia colaborativa y, antes de adentrarnos en esta última, conviene entender a “qué” nos referimos con cada expresión, cómo discriminarlas y en qué medida pueden complementarse.
Hasta ahora, en el mundo analógico, la inteligencia colectiva surgía de las aportaciones de muchas personas, no identificadas, cuyo conjunto era compilado por unos expertos, una relación “vertical”. Por ejemplo, las clásicas enciclopedias y diccionarios. Uno de los primeros casos de inteligencia colectiva fue el diccionario de Oxford, creado en el siglo XIX desde un llamamiento a los ciudadanos británicos para que enviaran sus definiciones.
Y la inteligencia colaborativa se asociaba al trabajo de varias personas, identificadas, que cocreaban en una relación “horizontal”, de igualdad, para hacer una obra en común cuyo resultado pertenecía a todos. Por ejemplo, un libro redactado entre varios co-autores o los estudios realizados entre varios investigadores
Pero el mundo digital ha provocado cambios disruptivos en las relaciones interpersonales y nuestra capacidad de interacción con la información y el conocimiento: se han roto múltiples barreras cuantitativas y cualitativas.
Hoy, podemos procesar eficientemente las interacciones de millones personas con datos y contenidos y disponemos de poderosas herramientas para crear comunidades que conectan mentes distribuidas en cualquier punto y momento del planeta. Y, más poderoso todavía: podemos establecer sinergias enriquecedoras entre lo colectivo y lo colaborativo para crear modelos híbridos.
Para “reubicar” estas dos inteligencias en las comunidades digitales, la ley del Poder de Participación de Ross Mayfield propone cómo delimitar ambas, su coexistencia y aportación de valor. Para ello, contrasta el tipo de interacción que se produce (entre personas o entre personas y contenidos), con el grado de participación (implicación baja o alta). Desde ahí, infiere patrones en los que asocia la participación de bajo umbral sobre contenidos a inteligencia colectiva y la de alto compromiso entre personas y/o contenidos a la inteligencia colaborativa.
Así, gradúa los tipos de participación en cuanto a su aporte a la comunidad: las actividades de poca implicación (leer, favoritos, etiquetar, comentar…), que considera “la periferia” y las de alto compromiso (redactar, colaborar, moderar y liderar), que constituyen el “núcleo” de una comunidad.
Es decir, la participación se basa en una ley de poder, tipo Pareto o “Long Tail”, con un modelo sólido de núcleo/periferia, sustentada en un software social que facilita tanto la participación de bajo umbral como de alto compromiso. Su objetivo es disponer de formas variadas de participación, de riqueza diversa, para no perder ninguna aportación posible, por pequeña que sea. Todas aportan.
“En pocas palabras, es mucho más fácil motivar a un millón de personas para que hagan algo que les llevará cinco minutos completar, que motivar a unas pocas personas para que hagan algo que les lleve meses o años”
Yochai Benkler (2011)
En este nuevo universo digital descubrimos que, más allá de diferenciar estas formas de inteligencia grupal, lo interesante es observar cómo su hibridación potencia sus posibilidades. Un ejemplo significativo de modelo híbrido de inteligencia colectiva-colaborativa es la conocida Wikipedia. Se sabe que unas 500 personas (el 0,5% de los usuarios), representan el 50% de las ediciones. Este núcleo central se dedica activamente a mantener una periferia abierta. Similar a Zooniverse donde, entre otros proyectos, más de un millón de voluntarios utilizan la plataforma para analizar imágenes satelitales del espacio lo que ayuda a los investigadores profesionales a identificar nuevas estrellas y facilita que ambos colectivos -voluntarios y expertos- interactúen entre sí. O Waze, que combina los datos de ubicación de los móviles de miles de conductores y recoge información sobre incidencias para crear mapas de tráfico en tiempo real.
La enseñanza es que no se trata tanto de delimitar o confrontar ambas inteligencias como de ver, en cada situación, cuál de ellas, o ambas, necesitamos para responder en escenarios complejos.
En síntesis, la inteligencia colectiva es un modelo masivo de agregación y refinado de datos y conocimiento. Se sustenta en la recopilación y agregación de aportaciones masivas de personas, habitualmente anónimas, que no suelen interactuar entre sí. Al procesar digitalmente toda esa ingente información cuantitativa se pueden inferir tendencias, ideas o predicciones de mucho valor y precisión.
La inteligencia colaborativa es un modelo multiplicador de alto valor añadido. Conecta en igualdad a grupos, relativamente reducidos, de mentes expertas que participan y colaboran intensamente desde la multiperspectiva. Lo que hace emerger nuevos conocimientos e ideas para innovar y cogenerar nuevas posibilidades. Puede alimentarse también de los resultados de los procesos de inteligencia colectiva.
El gran mensaje es que podemos aprovechar al máximo la inteligencia humana a escala, los datos y la tecnología para ayudarnos a resolver problemas complejos.
¿Y, en nuestras organizaciones…?
En este caso y en cuanto a los órdenes de magnitud en la inteligencia colectiva, hemos de “bajar” de escala. Salvo algunas excepciones, contaremos con menos personas tanto internamente como en su ecosistema (clientes, proveedores, entorno social, etc.), pero que nos permiten similar o superior riqueza de resultados pues suelen ser cualitativamente mejores (perfil de participantes, segmentaciones, etc.).
Y, en cuanto a la inteligencia colaborativa, disponemos de la valiosa posibilidad de interactuar tanto en presencial como en digital, rompiendo los límites espacio-temporales. Y, además, si las preparamos para ello, podemos “subir” de escala: prácticamente todas las personas de la organización pueden entrar en juego. Y, en aquellos casos en las que podemos hibridar ambas inteligencias, son todavía mayores las posibilidades de crear nuevos escenarios de futuro.
La inteligencia colaborativa en las organizaciones es un auténtico tesoro por revelar y una ventaja competitiva fundamental.
Sin olvidar, por supuesto, las posibilidades de la inteligencia colectiva y su hibridación, nos focalizamos ahora en la inteligencia colaborativa, todavía poco integrada en las organizaciones, pero de una importancia trascendental ante los retos que la complejidad nos presenta.
La Inteligencia Colaborativa y las Conversaciones
En 1999, Williams Isaacs (Dialogue: The Art Of Thinking Together) utilizó este término para describir el comportamiento de un “ecosistema empresarial inteligente” y enunciaba la Inteligencia Colaborativa o CQ, como “la capacidad de construir, contribuir y administrar el poder que se encuentra en las redes de personas“. Es decir, la facultad de pensar juntos, de desarrollar un pensamiento colaborativo y una acción coordinada. Su piedra angular: la capacidad de conversar.
Isaacs, cofundador en 1990 del MIT’s Organizational Learning Center y director del Institute’s Dialogue Project, sostiene que la “conversación” es esencial para resolver los grandes problemas de una sociedad compleja. Nos permite encontrar una nueva forma de hablar, pensar y actuar juntos que hace posible manifestar y aprovechar nuestras diferencias para generar nuevas direcciones para el futuro. De hecho, podemos ver las organizaciones como “redes de conversaciones”.
“Conversar es más que hablar: es el abrazo de diferentes puntos de vista, literalmente el arte de pensar juntos. La conversación es a menudo el eslabón perdido que libera a las personas para dar un salto cuántico en visión y acción. Si todo el mundo tuviera la idea de que hay una forma diferente de hablar y pensar juntos, la semilla de un tipo de interacción muy nuevo podría comenzar a brotar”.
Williams Isaacs
“El trabajo más importante en la nueva economía es crear conversaciones”.
Alan Webber, ex editor de Harvard Business Review.
A través de las conversaciones, la inteligencia colaborativa va construyendo una mente de grupo distribuida. Diferentes personas, de disciplinas diversas y desde variadas perspectivas, comparten piezas de información, conocimientos y experiencias que, cuando se combinan, crean una imagen más completa de una situación o problema y desvelan las posibles alternativas. Bien guiada, la Inteligencia Colaborativa es sinérgica, pues su resultante es mayor que la suma de sus partes. El triunfo de la diversidad.
La Complejidad no es gestionable desde la individualidad
Las personas, y los artefactos que producimos, somos muy solventes ante los desafíos técnicos complicados, aquellos donde el pensamiento lógico-analítico y el pensamiento lineal pueden llevarnos a la meta. Desde jugar al ajedrez a viajar a la luna.
Ahora bien, a lo que masivamente nos enfrentamos hoy en día son escenarios sumamente complejos. Resolver nuestros desafíos sociales, ambientales, económicos, políticos y, en nuestro caso, organizacionales, nos desborda. Suelen ser desafíos multidimensionales, multifactoriales y descentralizados. Con numerosos temas, actores y conflictos interrelacionados e interdependientes en los que, de partida, no existe una comprensión compartida y práctica. Imposibles, por tanto, de afrontar desde la inteligencia individual y su “mono-perspectiva”. Además, no tienen una “solución milagrosa” o, a veces, ni siquiera tiene solución y, frecuentemente, surgen o cambian a un ritmo más rápido que nuestra capacidad de actuar, especialmente cuando el entorno es impredecible.
Así pues, necesitamos imperiosamente desarrollar esta capacidad de pensar juntos, con pensamiento de síntesis, con procesos ordenados de divergencia y convergencia. Y las personas de talento poseen pensamiento conceptual y saben construir síntesis sobre un número de matices exponencial.
¿Cómo movilizar y aglutinar los talentos hacia un propósito común?
Un buen proceso de inteligencia colaborativa es aquél que logra activar y unificar estos talentos. Generando nuevos modelos de relación que faciliten “bajar al terreno”, ordenada y eficazmente, nuestras tres macrodisciplinas contextuales: la Complejidad, el Pensamiento Sistémico y la Colaboración.
La inteligencia colaborativa, bien facilitada y mediante sus ingeniosos instrumentos, logra que todas las personas de una organización y de sus diversos equipos integren, de manera natural y progresiva, las nuevas “formas de hacer” para responder eficientemente a las vicisitudes de los escenarios complejos. Para construir “lo nuevo”, lo que está emergiendo.
La Inteligencia Colaborativa, el sentido común del siglo XXI
En nuestra tradición, siempre hemos valorado mucho el “sentido común”, que no deja de ser un modo de actuar automático, que no requiere pensar pues lo tenemos “instalado” desde las experiencias pasadas. Es un modo de pensar individualista, analítico, de causa-efecto y es todavía nuestro paradigma vigente, al menos, en la mentalidad occidental.
Pero, en los escenarios de complejidad ni nos sirve la experiencia pasada, ni las miradas individuales, ni la búsqueda improductiva de secuencias causa-efecto. Así, las decisiones individuales suelen ser ineficientes y, en muchos casos, contraproducentes.
De esta forma, podemos considerar a la inteligencia colaborativa el nuevo “sentido común del siglo XXI”, que nos posibilita anticipar y construir nuevos escenarios de futuro y tomar decisiones fundamentadas que contemplan todas las perspectivas. Al mismo tiempo, facilita aflorar el potencial de personas y organizaciones para crear e innovar. Surge en los espacios donde cada persona se hace disponible, pone sus propias competencias al servicio de los demás y es capaz de escuchar y evaluar soluciones que, hasta entonces, no se habían considerado. Este tipo de inteligencia permite confrontarse con otros y, al mismo tiempo, marcar un interés común para buscar una solución buena para todos los interesados.
De Equipos a Unidades Colaborativas
En las organizaciones denominamos a estos nuevos espacios grupales como “unidades colaborativas”, que se conforman como la célula básica de la inteligencia colaborativa. O lo que es lo mismo, dado que las miradas y decisiones individuales ya no son capaces de dar respuestas válidas en los escenarios complejos, esta capacidad es suplida por la inteligencia fusionada de un conjunto de personas, capaces de pensar y tomar decisiones en su dominio de trabajo desde una multiperspectiva enriquecida.
Como veremos en el próximo artículo, las unidades colaborativas representan la evolución de los equipos tradicionales. Además de mantener y acrecentar su capacidad operacional para resolver tareas y problemas, dan un salto de gigante en cuanto a la presencia y valor de las personas y sus relaciones.
Marcan el camino para una nueva generación de estructuras orgánicas, con nuevos roles plenamente conscientes de que las “técnicas” y las tecnologías serán necesarias, pero son cada vez más efímeras y menos relevantes frente a las competencias y habilidades esenciales de las personas (las mal llamadas “competencias blandas” o “soft skills”), de creciente importancia.
Este salto evolutivo de equipos a unidades colaborativas requiere un proceso exigente y cuidadoso, que merece la pena por su aportación al bienestar de las personas y su fascinante capacidad de develar sus potenciales: un auténtico regalo para todos. Representa un paso crucial desde el “yo”, tan impregnado en el individualismo de nuestra sociedad y organizaciones, hacía el “nosotros” colaborativo, inclusivo y diverso, imprescindible para navegar en la complejidad.
Pero, todo esto, lo veremos en el siguiente artículo…
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